中高层
第一讲:华为作战队形的变迁
1、从单兵到狼狈
1.1大客户销售一定要团队作战
1.2压力传递,目标一致
1.3竞争中一定要体现差异化
2、从狼狈到铁三角
2.1市场拓展一定要有战略定力
2.2服务的在作战中的价值越来越凸显
2.3团队作战要匹配业务流程
3、华为铁三角雏形
1.华为北非地区的苏丹代表处
2.苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形
第二讲:日渐成熟的铁三角管理
1.著名的华为四十亿咨询费
2.线索到回款的流程变革项目
3.变革后的华为铁三角模式
1)项目铁三角团队(一线经营作战单元)
2)系统部铁三角组织(项目铁三角业务建设)
第三讲:项目铁三角
1.华为项目铁三角体系图示
2.项目铁三角的核心成员
1)核心成员的AR的责任与职责
2)核心成员的SR的责任与职责
3)核心成员的FR的责任与职责
3.项目铁三角的扩展项目角色成员
1)角色成员的组成
2)内部项目赞助人
4.项目铁三角的支撑性功能岗位成员
1)角色成员的组成
第四讲:华为铁三角模式的有效运作要求
1.基于一线铁三角的以客户为中心的内核
2.铁三角团队需要与客户组织匹配
3.传统职位的角色转换要求
4.提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权
5.独立经营单元运作的制度性落地
第五讲:系统部铁三角组织的构成
1.系统部铁三角的职能-项目矩阵
2.系统部铁三角的职责内容
3.项目铁三角的支撑体系图示
第六讲:华为铁三角组织应用的核心
1.铁三角组织的能力要求
1)面向客户的能力
2)面向公司内部的能力
2.铁三角组织能力提升责任体系
1)铁三角组织的整体运作能力
2)铁三角成员角色能力
3.铁三角责任体系的构成
1)代表处责任人关联表
2)代表处责任人涉及的职责
3)地区部责任人关联表
4)地区部责任人涉及的职责
第七讲:任总的华为铁三角精髓
1.让听得到炮声的人来呼叫炮火
2.以技术为中心向以客户为中心转移
3.以项目为中心的团队运作模式
4.组织运作机制从推向拉转变
案例:任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事
备注:这些只是初步通用课纲,您可以提出您的具体需求,老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度,以及分组演练或研讨等互动,会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为人。美国项目管理协会(PMI)认证 PMP会员;2001-2013 在华为,历任研发经理,服务经理,销售主任,产品拓展部部长;深度参与华为LTC管理变革项目;多年海外和国内一线工作经验;从华为离职后开始创办企业,有丰富创业经验;
讲师核心优势:
1、北京大学光华管理学院毕业,超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为历任产品拓展部部长,销售主任,研发经理,服务经理,HRBP等重要职务;在华为研发(造出产品)、销售(卖出产品)、服务(设备安装和维修,确保客户满意度)等三大核心部门都任要职历练过,与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC重大战略管理变革项目,并担任方案组组长,牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市一线工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验,又有深厚管理理论功底。
2、有丰富的创业经验。因此更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、曾在一家股权投资基金任投资副总,在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验,可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源,分享投资经验,帮助投融资。