向华为学习_集成供应链班

企业总经理、供应链副总/供应链总监

第一模块：集成供应链简介

第一部分：中国企业供应链管理现状

一、标准说法：典型供应链的构成

企业的竞争也就是供应链的竞争

供应链视图

二、各类“供应”主管是个苦逼的角色

不知道如何被内部“评价/考核”?

如何有效地管理激励团队?

如何有效地与市场销售、研发主管协调配合?

专业管理能力没有汇聚，业务管理能力难发挥?

三、中国制造企业的典型组织现状

生产制造中心客户订单运输逆向

销售预测生产计划仓储物流

进料物流

第二部分：集成供应链-SCOR模型

一、SCOR模型诞生的历史背景

1993年：一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络

1996年：供应链运作参考模型(SCOR)

二、SCOR模型

三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心

三、供应链运作参考模型

SCOR眼中的供应链

四、流程参考模型

业务流程重组标杆比较最佳实践分析

五、以流程为中心的供应链管理示意图

运营模式绩效目标和标杆

供应链最佳业务流程

第三部分：集成供应链-KPI的确定

一、供应链与功能领域KPI确定——价值驱动

供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品

供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度

供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度

供应链成本-供应链运作相关成本

资产利用-管理资产以满足需求的效果

二、集成供应链

供应链绩效衡量ISC层面KPI(5个)

功能层面5大流程KPI(40+10个)

第二模块：华为集成供应链介绍

第一部分：ISC变革背景介绍

一、华为供应链改革背景

问题：计划质量不高;采购不能满足需求;

订单交付不及时;发货率与存货周转率低

供应链改造：

公司和IBM联合开展咨询项目;系统地分析和诊断;

确定变革的方向(IPD、ISC及市场、财务方面)

二、ISC变革进程

1999年：粗放的流程

1999-2003年：基于SCOR模型构建ISC业务流程和IT系统

2005-2006年：GSC建设，延展到海外供应链业务

2011年：ISC流程架构调整

第二部分：组织保障及价值定位

一、构建组织架构

研发/产品线销售与服务部

供应链管理部

二、价值定位

终端公司以客户为中心的科学管理体系总逻辑图

一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织逻辑图

第三部分：ISC变革成果与业务深度融合

一、ISC变革成果

二、供应链与业务深度融合

三、外部整合：提升响应能力

四、关键绩效变化

变革前：订单周期2月、按预期生产、一个月一次生产计划、柔性生产1天、交付率20%

变革后：订单周期2周、按订单生产、一个天一次生产计划、柔性生产1小时、交付率60%

五、供应链与业务深度融合

华为手机各发展阶段达成的战略共识，力出一孔

华为手机成功实现跨越式发展的关键要素

第三模块：华为集成供应链的四大业务

第一部分：订单交付业务

一、订单、仓库、运输、和库存设施管理、制造到订单和工程到订单产品

案例：某通讯设备制造企业信息系统结构

二、销售订单是如何生成、处理、完成的?

销售订单的处理、完成过程：(客户定制订单生产模式)

正常的订单交货日期4~6个月

三、华为终端的销售订单管理实践：客户订单部1期/2期

2012~2014年MTO模式

2015~至今：STO模式

三、华为终端的销售订单管理特点

客户订单部

订单的供应柔性

STO/ATO供应模式

四、EDI–供应链协作的信息化集成

信息流、实物流、资金流

与客户的供应链协作信息化、自动化

第二部分：集成计划业务

一、计划流程的目的

职能发挥

做事的规则

做事的标准

二、计划系统是集成供应链运作之魂

计划系统范围

计划的价值定位

计划系统核心职责

三、华为计划体系

市场计划

企业计划

生产计划

四、计划与订单体系

计划委员会

S&OP计划制定流程

S&OP会议决策资料举例

基于S&OP的其他计划

计划与订单履行组织图

计划线与订单线

订单接收与履行流程

Oracle系统MRP逻辑

计划类型总结

KPI与绩效管理

五、提升预测及计划能力

制定详细的短、中、长期的销售目标和计划;对

计划做及时相应调整;对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。

要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细分析

加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。

灵活运用计划策略，做到松弛有度

六、加强库存控制，提高库存收益

建立合理的库存结构

对库存采用ABC分类管理(二八原则)，找到库存控制的重点。

对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略

提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理

严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡

及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积

其他措施库存管控方法总结

七、产能管控

产能的三种模型

产能规划基准确定(计划数据处理)

产能数据

产能数据矩阵

产能预警-约束产能的解决对策

第三部分：采购管理业务

一、采购目标

与竞争对手的成本持续差异

实际采购成本变动与同类市场变动的差异

人无我有、人有我优领先时间

优先供应权

二、采购理念

集中认证分散采购角色分离

三、采购认证系统

采购组织设置采购策略

四、华为采购愿景

华为采购的目标

采购规则和原则

五、华为采购职责与贡献

稳健的采购是供应链稳健的基石

平衡的采购是卓越运营的保证

综合成本最优的采购可直接贡献利润

六、华为采购组织

组织框架

组织职责

七、华为采购IT系统-B2C的SCC系统

SCC是SupplyChainCollaboration供应链协作

软件平台的简称。

SCC主要提供预测交互和订单交互功能，帮助和供

应商进行有效的信息传递。

SCC提供问题管理的功能，能够对预测交互中的供

需差异、PO执行过程中的异常等进行管理。

从2003年10月开始在生产采购业务中使用，已有

约300家供应商通过SCC进行订单的交互。

八、采购降成本

采购总成本概念采购降成本总体思路

采购降成本方法

影响采购降成本的因素

九、供应商管理

供应商管理理念供应商绩效管理

供应商绩效与组合管理的应用

第四部分：生产制造业务

一、OEE

OEE代表整体设备效能;

这是一种严格的机器总体性能的衡量手段，揭示时间浪费存在于哪里，统计各种时间浪费，目的在于实现改进。

二、OEE分析图与六大损失关系趋势

故障损失

换品种、调整损失

开关机损失

空转、小停机

速度降低损失

缺陷和返工损失

三、精益生产

精益生产的好处

精益体系的递进层次

四、质量管理基本思想-管理原则

关注客户、供方互利

数据说话、全员参与

五、华为GlobalMES项目阶段

第一阶段为标准系统的构建

第二阶段为MES横向扩展

第三阶段为全球化战略

第四阶段为工厂计划端的联动

延 博

华为公司原无线产品线计划委员会主任/华为终端公司总裁供应链顾问

商学院[供应链管理]项目高级顾问

职业经历&擅长领域：

清华大学自动化系博士毕业。

1997-2013年在华为公司工作，先后任试制中心总监，中试部副总裁，无线产品线计划委员会主任，企业计划部副部长，华为终端公司总裁顾问（供应链运作）等职。

作为核心成员，全面参与了IBM等顾问公司在华为的IPD/ISC变革工作，对企业架构设计、流程构建业务十分熟悉，以其在华为的成功实践被推举为深圳市企业架构师协会副会长。

供应链构建：在2000-2011年，为华为无线产品供应链构建做出巨大贡献，指标优异

终端产品供应链运作：2012年仅用一年，理顺华为终端供应链，库存周转率提升30%

新产品试制（NPI）：创建试制中心，制定了华为第一版转产标准。

擅长领域：集成供应链变革管理、企业供应链架构设计