谁说大象不能跳舞

到公司各部进行实地考察，对于我来说是至关重要的。我不想把自己对公司的了解建立在总部员工的印象的基础上。而且，公司各个分部的负责人也急切地想见一见我这个新上任的CEO。因此，就在股东年会召开的那天过后，我就飞往法国去会见那里的职位最高的负责人—IBM欧洲、中东和非洲区(我们称其为“EMEA”区)负责人。我在一周之内就走访了EMEA位于法国、意大利、德国以及英国的各个分部。在接见当地的高级经理、举行全体员工大会以及走访客户的时候，我发现，IBM的业务已经属于这里的夕阳产业了。

　　IBM欧洲、中东以及非洲区，是一个包括44个国家、拥有9万名员工的巨型机构。其年收入在1990年的时候达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑。电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%，下降到了1992年的38%。最重要的是，就在总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元。税前利润率也已经从1990年的18%，下降到了1992年的6%。

　　无论我走到哪里，听到的都是相同的业务信息，那就是：电脑主机的销售量在急剧下滑；电脑主机的价格也比竞争对手的高得多；在迅速成长的客户机服务器(个人电脑中心)市场细分中缺少份额；以及公司形象的惊人下降。在我先前所阅读的报告材料中，最让人心神不安的就是：“我们估计，1993年，我们的净现金流量下降了8亿美元。我们有望保本，但却无力长期给公司提供股利。”

　　尽管我也从出行中学到了不少东西—尤其是在与当地的顾客会晤时学到了很多东西，但或许最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在的问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。关于各个单位之间的价格转换、事业部自主权的更改以及其他一些内部问题，大家进行了长时间的讨论。当EMEA的高级经理们在总结他们将对公司采取的行动计划时，头号问题就是：“将在各个国家的业务视为优化对象。”

　　我带着对所见到的问题(曾有人警告我，我一定会看到这些问题)的正确的了解回到了美国，这些问题就是：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置。(在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作在支持性部门！)回到美国时，我也认识到：EMEA有着极富天才的员工、非常有献身精神的团队以及我所见到过的机构中最为能干的机构。在随后的几个月里，我一直在重复着这一结论。在飞回家的路上，我问自己：“这些真正的天才们为何会允许他们自己身陷如此的泥潭之中呢？”

　　全世界都听到了“喀哒”一声

正如保罗?里佐在与我在华盛顿特区秘密会谈时所指出的，IBM要想持续发展—至少是在短期内持续发展，必须依靠电脑主机业务。公司90%以上的利润都来自这些大型“服务器”以及那些启动它们的软件业务。不需要哈佛商学院的MBA或者麦肯锡招聘公司的顾问的提醒，我们就已经知道，电脑主机的命运就是IBM的命运。同时，无论是IBM还是电脑主机都面临着走向没落的危险。

　　在一个首次会晤活动中，我的要求就是让与会者简要汇报一下他们的业务状况。在我与尼克?多诺弗里奥—他当时负责管理“S/390”业务的首次会晤中，我至少还记得当时发生的两件事：一件就是，我驱车前往他位于纽约萨默斯(大约位于阿蒙克以北15英里的地方)的办公室，并重复经历了我在IBM第一天上任时所经历的一切。我又一次发现自己没有入门通行证进入那幢结构复杂的、里面装满了IBM公司所有的主要产品集团员工的办公楼，而且，那里的人也都不认识我。最后，我终于叫到了一个人给我开门让我进去了，并找到了尼克，于是我们就进入以下的一幕。

　　那时，IBM任何会议是否重要的一个标志，就是看它是否使用了时下正红火的投影仪以及图形显示幻灯片—IBM人将此称之为“胶片”，而且没有人知道为什么会这么称呼它。当我走进会议室的时候，尼克已经在播放他的第二张“胶片”了，就像对待他的管理班子中的一些重要人物一样，鉴于我的到来，他礼节性地关闭了投影仪。在很长一段时间的尴尬的沉默之后，我简短地说：“就让我们来谈谈你的业务吧。”

　　我之所以要提到这一段小插曲，是因为尽管不是出于有意，但这件事却造成了很可怕的后果。当时，屋子里一共有6个人，而且，当天下午，关于我的到来导致了正红火的投影仪的关闭这件事，通过电子邮件在全世界疯传开来了。这多可怕呀！其效果差不多仿佛就是美国总统禁止在白宫会议上使用英语一样。

　　顺便说一句，在叙述这段经历的时候，我绝不是在暗示尼克不精通他的业务。从许多方面来说，他是技术教父—他可以拯救IBM的电脑主机业务，而且，他强大的技术支撑作用，再加上他不寻常的将复杂的技术转化成普通语言的能力，都是能够在未来的日子中给我提供强有力的帮助的巨大资源。我们进行了一次不寻常的会晤，而且，我在那天中所听到的，就是直接促使我在IBM上任以来所做出的第一个重大决策的动因。

　　关于电脑主机的决策

　　本来，我希望自己遵循所有的管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的最初90天内做出任何重大的决策。但是，我发现，这些建议却只能发生在理想的理论世界之中，它在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机，因此，在加盟公司2周后，我不得不做点什么了。

　　在随后召开的一个会议(会议地点是我在阿蒙克的办公室附近的一个会议室)上，电脑主机团队公布说，主机业务已经在销售量方面急速下滑，而且，更糟糕的是，在过去的15个月里，其市场份额也突然下降。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害，他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比我们低30%-40%。”

　　我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格以避免他们像打鼓一样的打击我们呢？”