薪酬福利

培训对象:　公司总经理、部门经理，人力资源部经理、主管及人事经理　

　 培训方式:

企业内训培训目标

薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司

企业内训课程大纲

薪酬福利企业内训课程

现实中存在的问题

在劳动力市场上招聘不到优秀人才

公司内的优秀员工不断流失

工作状态不佳，情绪低落

……

薪酬政策的策略性目标

报偿员工的过去绩效

维持在劳动力巿场的竞争力

维持员工间的薪资公平性

将员工未来绩效与组织目标相结合

控制公司薪酬预算

吸引员工进入公司

降低不必要的流动率

薪酬管理的主要内容

工资总额的管理

企业内部各类员工薪酬水平的管理

确定企业内部的薪酬制度

日常薪酬管理工作

薪资结构图

薪资结构有关概念

薪资曲线(wagecurve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。

薪(职)等数目(paygrade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。

薪资全距(salaryrange)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。

职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。

重迭的理由

避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。

可使年资久而职等低者获得公平的对待。

基本薪酬要件

薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴

工作分析方法要进行适当选择与搭配

薪酬的基本观念

薪酬(Compensation)的类型

直接财务给付

间接财务给付

给付的基础

工作时数：工资(wage,salary)

工作绩效：论件计酬(piecework)

决定薪资的基本要素

法律、公司薪资政策、公平性、工会、竞争力等

非财务报酬系统

内在激励因素

参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责

有意义的工作

成长的机会、工作多样化

……

荣誉性的报酬

办公室的装潢

较自由的时间限制

汽车及停车位

名片头衔、私人秘书

……

薪酬给付基础的类别

包括本薪与绩效薪资两部分

职务本位(jobbased)

个人本位(person-based)

产出/绩效本位(output/performancebased)

薪资管理的发展趋势

宽频(Broad-banding)

增加薪资弹性

增加员工职涯弹性

特别适用于无边界组织

以技能为依据(Skill-based)

较能确认是否具备足够的能力

工作变动对薪资的影响较小

较不受年资的影响

增加员工的工作调整弹性

传统与宽频的薪资结构比较

传统的薪资结构

单纯的薪资管理

提供较实在的升迁机会

强调专业分工

反应职位在组织中的重要性

绩效考核标准的结构化

考评个人过去的表现

激励职位升迁及技能的提升

宽频幅的薪资结构

配合经营策略的激励

减少层级的差异化

鼓励团队运作

反应市场薪资行情的变动趋势

全方位的绩效评核，但主管的主观判断成分高

强调个人未来的发展

薪酬的弹性化及激励工作能力的成长

传统薪资结构与扁平宽福薪资结构

技能薪给的基本要素

工作分析的内容是技能单位(skillunits)

要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照

薪给的变动不必然与职务变动连结在一起

几乎不考虑员工的年资

技能薪给制的优点

弹性

效率

团队绩效

技能薪给制的类别

阶梯层级模式

技术模块模式

学校课程模式

跨部门模式

薪级进阶模式

技能评核模式

员工薪资的公平考虑

外部薪资比较的公平

内部薪资比较的公平

员工薪资比较的公平

发展薪资水准

产品巿场的竞争

组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势

产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限

劳工巿场的竞争

如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力

劳工竞争市场是薪资水准的下限

制定薪酬管理原则的工作程序

薪酬调查

岗位分析与评价

薪酬水平与薪酬结构的设计

薪酬等级设计

固定薪酬的设计

浮动薪酬的设计

过渡办法

其他规定

如何确定工资

第一步：进行薪资调查

第二步：确定每个岗位的相对价值

第三步：将类似岗位归入同一工资等级

第四步：确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线

第五步：对工资率进行微调

进行薪资调查

目的

作为工作价值的基准

方式

寻找代表性工作(benchmarkjobs)

参考其它雇主的给付

委托专业机构进行薪资调查

地区、产业及专技人员类别调查

工作评价

目的

报酬因素(compensationfactor)

影响薪酬设定的因素

内部因素

企业的经营性质与内容

企业的组织文化

企业的支付能力

员工

外部因素

社会意识

当地生活水平

国家政策,法规

人力资源市场状况

薪资设计四要素模式

薪酬理论与实务结合模式

高阶主管的薪资考量因素

绩效(performance-based)

产业差异

工作复杂度、权力结构、股东的影响

专业人员的薪酬

以知识及技能为基础(knowledge-basedorskill-based)

报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围

宜考虑就业巿场供需情形

薪资给付政策以宽频方式较佳

激励

激励被定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

“需要”在专业术语中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。

激励理论

福利管理

社会保险福利

住房公积金

用人单位集体福利

弹性福利