IT软件信息化项目管理

企业高层管理人员、信息/IT部门经理、项目经理、IT工程师、软件设计师、信息化项目管理师、以及对项目管理感兴趣的相关人士。

课程描述

企业IT项目管理实践是企业项目管理信息化的重要支柱。本课程重点基于目前国际流行的PMBOK体系，充分结合国内IT企业项目实施的特点，对项目管理进行全面的介绍。课程结合教师讲授、小组讨论、案例练习等多种方式方便学员掌握项目管理的知识精髓，对自己的实际工作进行剖析，从而高效率地掌握所学的知识。

课程目标

本课程的重点目标是，学完此门课程后，学员在理解项目管理知识体系的基础之上，可以有针对性地分析自己所处的组织或项目在项目管理方面的现状，判断有哪些方面需要加以重点关注，从而在实际的工作中可以有的放矢，从关注项目全局的角度做好项目管理工作，充分领略IT项目管理的思想。此外，本课程对于希望参加PMP考试的学员也有一定的帮助。

具体课程安排（共三天）

第一天

一、项目管理基础

1.1项目管理的基本概念

如何评价“万里长城”项目与湖南“凤凰大桥”项目？又如何评价“神州七号”和普通的电子政务项目？“闭环式”项目管理的核心在和谐。而和谐的主要表现就是两个三角形，这两个三角形是所有项目管理的核心所在

1.2项目管理框架知识

项目管理头绪纷繁，从哪些方面着手？PMI的PMBOK还有哪些不足与缺陷？如何建立更全面的项目管理知识框架

1.3项目生命周期

大项目与小项目应该如何去管理？人类酷爱自由的天性对项目管理带来哪些挑战？不同特点的项目又该如何在实际工作中区别对待？

1.4项目干系人

作家刘震云说“世界上的人很多，可是每个人要对付的也就是身边的几个人”，项目中要对付的有哪些人？如何对付他们？

1.5组织结构对项目的影响

为什么在许多发展中国家普遍存在官员受贿的现象？台湾议员经常打架的原因是什么？许多项目中出现的问题也具有普遍性。根本原因是什么？

1.6项目管理过程

如何理解项目的五个过程组？核心就是“算大数”、“算小数”。

案例一：张峰的烦恼

组织如何避免现场的项目失控？如果失控怎么办。明确是非观念：项目是谁的项目？谁应该为项目负最主要的责任，难道不是项目经理吗？难道就是吗？

案例二：周续的故事

矩阵型组织中的是非如何界定？组织内如何实施“多头管理”。

二、项目整体管理

2.1制定项目计划

项目计划的作用和内容需要明确，可实际工作中为什么计划往往流于形式，形同虚设？细化的项目计划应如何确定？多细才算细？

2.2指导和管理项目执行

项目执行的重点是什么？项目执行的结果如何评判？

2.3监控项目工作

如何对项目进行监控？粒度粗了怕失控，粒度细了招人烦。典型的日常监控、周例会监控、里程碑监控、月度监控的重点是什么。

2.4整体变更控制

变更来了怎么办？使用变更七步法可以规范和约束大家的行为。又及：管理比较黑暗，落后就被欺骗。表面都说标准和规范，背后另有打算。

2.5项目收尾

两类项目收尾，重点各有不同。如何内部收尾，依据是什么；如何进行验收，验收标准如何确定。

案例三：倒霉的张好古

项目变更频繁、人员自作主张，“一锅粥”的变更如何应对

三、项目范围管理

3.1范围计划

如何对项目的范围进行有效管理？管理范围的前提是能够区分“遗漏性需求变更”和“追加性需求变更”

3.2范围定义

范围定义的哪种方式最有效？如何判断范围定义的结果的详细粒度是否足够？不够怎么办。范围说明书与工作说明书的概念辨析

3.3创建WBS

制定项目的WBS是项目经理最基本的一项要求，如何使用MSProject来制定项目的WBS结构。制定后的WBS应如何维护和更新？项目周例会的依据是什么？为什么星期五召开的项目周例会几乎没有意义？

3.4范围验证/范围控制

第二天

四、项目时间管理

4.1活动定义

项目中到底要做什么？没有经验的项目经理又如何安排项目的工作？如何根据生命周期模型识别项目所要完成的必要工作

4.2活动排序

确定活动的排序关系，从而识别活动的优先级。并将活动排序与关键路径和非关键路径的识别紧密结合

4.3活动资源估计

估算活动所需资源以及可用资源。为什么项目组成员每周应该安排四天或四天半的工作内容？

4.4活动工期估计

项目组每天的活动工期如何估算？项目组每阶段的活动工期估算方法与项目整体工期与成本的估算方式。采用组织历史项目数据挖掘的方式提炼组织的项目能力基础数据

基于功能点的软件项目估计（有效克服二十一世纪三大难题之一的软件估计）

4.5制订进度计划

是采用根据合同倒排计划的方式还是制定切实可行的计划？是不是应该止步于切实可行的计划？更全面的计划制定方式应该是什么？

4.6进度控制

五、项目成本管理

5.1成本估计

如何对项目成本进行估计？估计中的注意事项有哪些

5.2货币时间价值/折旧

今天的一块钱与明天的一块钱有区别吗？如何区别？投资回报率与投资回收期的计算方法是什么？

5.3项目成本类型

项目的成本类型有哪些？为什么打麻将不应该总想着“翻本”？为什么失恋后的痛苦属于庸人自扰？

5.4挣值管理

随着工作经验和资格的积累，每个人都会倾向承担自己不能胜任的管理工作。问题是“外行如何管理内行”？对别人的工作不如他们（她们）自己更了解，却要对他们（她们）进行管理，有无灵丹妙药、武功秘籍？

六、质量管理

6.1质量计划

要保证项目质量，首先制定质量目标。如何确定质量目标目?哪些人参与质量管理，他们的职责是什么？

6.2质量保证

如何在项目中实施质量保证？质量保证的工作依据是什么？如何对项目组的工作进行日常审计和正式审计？审计的结果如何报告与跟踪？

6.3质量控制

质量控制的重点是什么？项目的评审与测试如何操作？评审是否有效？测试是否足够？建立量化分析机制确保评审和测试的效果。如何在质量管理过程中使用正交分析方法为管理层提供质量管理的现状与趋势分析？

案例四：大鹏公司的明天

项目的质量总是项目的“短板”，怎么样在项目发布前就看到这样的短板？

七、人员管理

7.1人员管理模型

项目中的问题说到底都是人的问题。例如项目经理责任重大，权力有限的情形；项目中的人员冲突与矛盾解决的问题；人员的激励问题等等。为什么“一见钟情”式婚姻高风险？如何在项目中有效解决人员管理问题？

如何观察和分析项目组人员的不满与抱怨？无报酬加班是好事还是坏事？如何零成本激励员工？

7.2人力资源计划

如何制定项目组的人员计划？为什么说“一个萝卜一个坑”的人员安排法是有害的？

7.3获取项目团队

光听项目组抱怨人手紧缺，有没有人手富裕的可能性呢？如何有效降低项目组对于人员需求的峰值数目？

7.4建设项目团队

如何将一组人凝聚为一个团队？吃饭是团队建设的最佳方式吗？项目组成员家属在项目中的作用是什么？如何争取他（她）们的支持？如何让团队成员全身心地集中于项目任务？

7.5管理项目团队

项目经理做什么？绩效考核有哪些方式？项目经理如何引导项目组气氛？

案例五：王泡泡的困惑

知识型的员工难管理，工作要有趣，能力要增长，薪水要提升，说个“不”字就跳槽。还敢管吗？

第三天

案例六：项目阶段分析

项目团队合作时好时坏，工作绩效也难以预测，使用Tuckman模型则可以将您的团队现状与团队建设四阶段模型“对号入座”

八、沟通管理

8.1沟通管理模型

沟通无所不在，如何理解文化对沟通的影响？沟通中的非语言信息起什么作用？不同的沟通渠道模型为什么可以导出“民主集中制”的项目管理模型？民主好还是集中好？为什么项目组长的直接管理最佳人数是七人？人多了怎么管？

什么是群体思维？为什么会有婚礼仪式？为什么新郎叫做新郎官？

8.2沟通计划

项目中需要和哪些人沟通？沟通的内容、频度和方式是什么？为什么说项目经理沟通得越充分，自己的承担的风险和责任就越小？

8.3信息发布

沟通得越充分，自己的承担的风险和责任就越小，项目经理应该学会“分摊责任”

8.4绩效报告

如何说明项目的执行状态？如何撰写项目周报、项目里程碑报告、项目总结报告？采用“细化、量化、图形化”的方式，收集项目的状态数据，然后整理为图形方式，让项目的客户与管理者能够一目了然看到项目的现状。

8.5干系人管理

如何设置合理的管理模式引导项目干系人的行为？如何在保证个人追逐自身利益的同时使得项目的利益最大化？

案例七：孤独的韩冷

项目经理如何避免成为“孤家寡人”？如何与大家打成一片？

九、风险管理

9.1风险管理理论

风险管理不但考虑负面风险，也应考虑正面机会。如何对正负两方面的风险进行二维评价？人员态度对风险管理有无影响？说到底，风险管理是一个态度和意识问题。风险了解得越多越好吗？

9.2风险管理计划

如何对风险进行管理？为什么有人股票赔了就怨天尤人，甚至会有轻生念头？风险承受能力的概念是什么？如何制定风险预算？

9.3风险识别

最大的风险是不知道项目有什么风险。项目经理如何在历史项目的基础上识别风险？项目总结和风险识别的关系是什么？失败项目都有哪些共同特点？

9.4定性风险分析\定量风险分析

项目风险有多严重？该不该去关心、去应对？如何设定项目风险的量化数值？风险分析的结果有什么用途？

9.5风险响应计划/风险监控

如何响应风险？如何跟踪风险？什么是前五项或前十项风险？每周或里程碑的风险为什么没有足够的说服力？还有什么度量单位比钱数更有说服力吗？用钱数衡量风险是改善风险管理的一个根本措施

十、采购管理

10.1采购基本概念

什么是采购的四项基本原则？如何看待当前的招投标采购机制？东西方文化差异对项目合作方行为模式的影响分析？

10.2采购计划

如何编制项目的采购计划？怎么进行自制外购分析？什么是订货提前期与保险储备？如何选用项目合同的定价方式？设备采购与咨询开发项目的招标文件有何不同？

10.3发包计划\询价\供应商选择

招标文件的准备过程、投标文件的递交审查、供应商建议书的评价方式如何操作？

10.4合同管理\合同收尾

什么是合同要素？合同纠纷的处置方式有哪些？合同收尾有哪些重点？

案例八：项目综合案例

通过分组练习，深化课程所介绍的项目管理操作方法与分析方式，强化“细化、量化、图形化”的项目管理方法论？