研发项目管理高级实战

1、企业高管

了解研发管理的特点，更好的把控方向

2、部门经理、项目经理

必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率

3、项目管理部（PMO）、质量管理部

优化体系，学习流程，掌握方法

4、研发骨干

知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

一、课程背景

如果你没有系统学习过项目管理知识，却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验，但却对实际工作中的诸多问题存在困惑，那么这门课程就是你所需要的!

课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板，是学员在课后能够更好的进行实战工作。

本课程由杨飞老师主讲，另外一大特色在于身经百战的中国著名研发管理专家、西门子研发管理类课程的特约讲师——杨飞老师——亲自主讲。课程将分享讲师在世界五百强企业的项目管理经验和超过10年的研发项目管理心得，真正做到理论联系实际，答案就在现场。小班授课的形式，将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。

接受过该课程培训的学员已近万人，受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价，很多学员在培训后都表示收益匪浅。

二、课程特色

名师精讲

讲师作为中国著名研发管理专家，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立(HITACHI)咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。

系统实用的内容

课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，但由于讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!

实战与应用

课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。

互动与答疑

互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

三、学习收益

1.了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具;

2.​学习业界最佳的产品研发项目管理模式

3.科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”;

4.项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险;

5.研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效;

6.掌握有效的成本、进度、质量的估计方法(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);

7.掌握研发项目问题、风险管理方法;

8.了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”;

9.研发项目的考核应如何考虑?怎样激励项目成员?

10.如何进行跨部门的沟通与协作?

11.了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理?

12.如何考虑项目管理规范与流程的建立?

四、学习对象

1、企业高管

了解研发管理的特点，更好的把控方向

2、部门经理、项目经理

必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率

3、项目管理部(PMO)、质量管理部

优化体系，学习流程，掌握方法

4、研发骨干

知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

五、课程大纲

01、概述：澄清对项目的认识误区

1. 破冰：您关心的项目管理问题有哪些?

2. 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题?

3. 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距

3.1 什么才是项目，项目的特征有哪些?

3.2 什么是管理?什么是项目管理?

3.3 项目管理要素(3+2)

3.4 项目式的管理与应用

3.5 项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对?

4. 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

5. 项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系

6. 实战中，各领域知识如何运用?

7. 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素

8. 思考：如何衡量项目成功?

9. 常见的集中项目管理思维：

9.1 PACE、IPD的思维

9.2 PMP、IPMP的思维

9.3 敏捷开发的思维

9.4 众多思路，如何选择和平衡?

02、做好项目管理的前提：产品研发流程

1. 产品开发流程基础

1.1 思考：流程应从何而来?

1.2 为什么定义了流程，却不能提高效率?

1.3 定义流程的基本方法与技术

1.3.1 流程定义的三种声音

1.3.2 流程的五大要素与七大要素

1.3.3 流程定义的两大原则

1.4 产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

1.5 研发项目过程的阶段划分、举例

1.6 研发项目流程结构化的几个常见问题

1.7 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要?

1.8 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突?如何解决?

1.9 产品开发流程与研发项目管理的关系

2. 研发项目管理五大过程(启动、计划、实施、控制、收尾)

2.1 启动子过程——如何进行项目立项

2.2 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案(注意：不是技术解决方案)

2.3 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较;如有偏差，采取纠正措施

2.4 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

2.5 项目过程与项目流程之间的关系

03、一个好的开始是成功的一半——项目启动过程

1. 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目?

2. 项目启动的常见误区

3. 如何设定什么是有效的研发项目目标

3.1 如何设定项目的愿景?

3.2 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅?

3.3 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用

3.4 项目目标的难度设定

3.5 项目的量化目标与设定技巧

3.5-1 范围目标

3.5-2 质量目标

3.5-3 进度目标

3.5-4 成本目标

5-5 能力目标

4. 模板与案例：研发项目任务书

5. 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程

6. 建立项目团队

6.1 选择项目成员的注意事项

6.2 如何协调你需要的资源

6.3 如何获得高层的支持

7. 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

8. 如何召开项目启动会议

9. “开工宴”吃不吃，如何吃?

10. 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员

04、不精于计划就等于计划着去失败

1. 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”?

2. 项目计划的特性：指导性、可变性……

3. 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合(如何均衡)

4. 项目计划≠项目进度计划

5. 项目计划的完整内容

6. 项目进度计划

6.1 进度计划制定的过程

6.2 活动定义(WBS)

6.3 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

6.4 活动排序(PERT)

6.5 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评

6.6 制定进度计划

6.7 任务时间的估计和计算

6.7.1 工作量估算

6.7.2 活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点等)

6.7.3 成本估算

6.8 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT

6.9 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

6.10 学员练习——识别关键路径

6.11 实战案例：如何压缩项目进度

7. 项目计划管理的其它部分

7.1 项目质量计划

7.2 项目成本计划

7.3 项目配置管理与数据管理计划

7.4 项目重用计划

7.5 项目沟通计划

7.6 项目风险计划

7.7 项目度量计划

8. 项目计划的分层管理

8.1 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

8.2 举例：某项目的完整项目计划

8.3 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理

05、将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程

1. 案例：研发项目计划控制过程中常见问题

2. 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗?

3. 高效的项目会议

3.1 例会的频度和内容

3.2 里程碑会议的要点

3.3 项目会议高效的技巧

3.4 需要日例会吗?

4. 用数据说话，准确了解项目的状态

4.1 如何表示项目状态——项目参数

4.2 度量和收集哪些数据

4.3 如何分析项目的进度、成本、质量等数据?

5. 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

6. 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

7. QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

8. 变更控制：

8.1 需求与设计变更的处理过程

8.2 项目计划变更的处理过程

8.3 多级CCB的变更控制

8.4 偏差申请与例外申请

06、切勿虎头蛇尾——项目收尾过程

1. 项目收尾并非宣告结束

2. 项目关闭的种类

2.1 项目正常关闭

2.2 项目非正常关闭

3. 工作交接和遗留问题处理

4. 项目经验教训总结

4.1 对重用的总结

4.2 对质量的总结

4.3 对目标达成的总结

4.4 对管理过程的总结

4.5 对流程优化的建议

4.6 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例

5. PAL(过程资产库)的管理

6. 案例与模板：项目总结报告

07、以人为本——研发项目团队管理

1. 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响

1.1 职能型组织优点、缺点、适用性

1.2 项目型组织优点、缺点、适用性

1.3 矩阵型结构优点、缺点、适用性

2. 集成产品开发(IPD)模式下的项目组织形式

2.1 研发项目经理的角色和职责

2.2 研发项目核心组成员的角色和职责

2.3 研发项目外围组成员的角色和职责

2.4 职能部门经理在研发项目中的角色和职责

2.5 引导者的角色和职责

3. 研发项目经理的学习与成长

3.1 研发项目经理应具备的技能

3.2 研发项目经理的素质特征和性格特征

3.3 研发项目经理如何培养所需要的能力

3.4 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

4. 学会激励你的团队

4.1 项目经理常用的激励手段

4.1.1 里程碑是如何产生激励效果的?

4.1.2 强化激励(正向与负向强化)

4.1.3 行为习惯的形成(案例：习得性无助感)

4.1.4 反馈与激励(案例：松下老先生如何关注反馈的)

4.5 工作安排与设计的激励作用

4.6 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金?

4.7 更多激励手段分享……

4.8 项目奖金的得与失

5. 项目经理的沟通与协调技能

5.1 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈

5.2 倾听与表达

5.3 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧

5.4 课堂演练：分析你自己的沟通风格

5.5 案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人?

08、未雨绸缪——项目风险与机会管理

1. 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面!

2. 风险管理与项目管理其它领域的关系

3. 风险管理的意义与过程

3.1 识别风险

3.1.1 风险的来源

3.1.2 识别风险的几种方法

3.2 风险分析

3.2.1 风险的分类

3.2.2 风险的级别定义

3.2.3 风险的概率

3.3 风险响应措施

3.3.1 对待不同级别风险的态度

3.4 跟踪与执行

3.4.1 风险跟踪矩阵

4. 案例：风险管理的实践与经验

5. 模版：项目风险管理表

09、通向“质量免费”——项目质量与问题管理

1. 研发项目质量管理的两大方面

1.1 质量控制

1.2 质量保证

2. 质量保证

2.1 过程质量与产品质量的关系

2.2 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”

2.3 质量保证工作的思考方式和工作方法

2.4 过程审计与项目过程控制

2.5 常见的集中质量保证操作方式

3. 质量控制

3.1 缺陷、失效、Bug及其关系

3.2 缺陷记录日志及其使用

3.3 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段

4. 其他质量活动

5. 课程小结

5.1 业界最佳产品研发管理模式(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等)

5.2 为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式

5.3 讲师推荐阅读书目