项目管理实战应用创新和发展关键方法

企事业单位总经理、技术总监、销售总监、部门经理、项目总监、项目经理、项目成员/工程师以及对此感兴趣的专业人士

课程简述：

这是项目管理的实战案例课、方法课和应用课。按照项目管理实际应用方法，将项目管理各知识领域应用性地融合进两大项目管理独有知识之中，几乎每个章节都有实战案例，丰富的应用经验与培训现场的互动，避免了按照九大知识体系顺序单独讲解，学员听后缺乏知识之间联系性，无法真正了解如何以项目为手段管理项目，而认为项目管理仅仅是个管理知识的集合体的问题。

本课程大纲和内容是围绕着项目管理的核心技术设计的，所有的知识领域都围绕两大基准平台知识讲解，所以已经有过项目管理的经历、了解或对项目管理不太熟悉的人士都可以参加：已经有过项目管理的经历、系统了解学习过项目管理知识的，可以了解以后项目管理实践中应该注意到的问题，把项目管理各种工具方法有机串接起来，得心应手的加以应用；不太熟悉项目管理的人士可以从方法和应用层次理解项目管理到底好在哪里，与其他管理方法和理论的不同之处。

课程收益：

讲解项目管理方法的特殊品质和精髓，欣赏项目管理方法的独特魅力，享受项目管理实践案例带来的快乐，理解项目管理方法为什么会迅速地普及和推广。

系统地认识项目管理的独特优点，以及如何做好一个项目，掌握项目管理的基本思想和方法。

课程结束，学员掌握到项目管理的核心知识，具备必要的项目管理技能，并能够自信和有效地将项目管理方法应用于实际工作中去。

学员可获李教授实战项目案例模板，解决企业存在的相关项目管理问题。

课程大纲

第一讲从奥运会谈项目管理

1．1以项目为手段管理奥运会项目

1．1．1奥运会项目管理历程

1．1．2奥运会项目管理思想的贯彻

1．1．3奥运会项目管理方法的应用

1．2项目管理知识体系分析

1．2．1九大知识领域的应用关系

1．2．1．1PMBOK的“两分法”

1．2．1．2PMBOK“三大知识团”

1．2．2项目的两个过程

1．2．2．1创造产品的过程与项目管理过程

1．2．2．2两个过程的产品

1．2．2．3两个过程的不同阶段划分

1．2．2．4五个过程与项目阶段上的重叠

1．2．3大企业项目管理特色

1．3项目类型和形态识别

1．3．1项目类型

1．3．1．1一般性分

1．3．1．2专指性分类

1．3．1．3项目的具体细分

1．3．2项目形态

1．3．2．1业务化的项目形态

1．3．2．2项目周期中阶段化的项目形态

1．3．2．3组织运作模式下的项目形态

1．3．3奥运会项目类型与形态分析

1．4组织中的项目

1．4．1组织运营的两种活动

1．4．2单项目与项目群

1．4．3项目与项目管理的级别

1．5项目管理好在哪里？

1．5．1平台化

1．5．2显性化与可视化管理

1．5．3对资源的控制与调配作用

1．5．4组织多项目的一体化管理

上得宝山，带回宝去：

根据培训人数分为若干组，每个组选出组长、提出团队精神、画出LOGO。

第二讲围绕项目范围的知识群

2．1项目范围

2．1．1范围的界定

2．1．1．1软范围

2．1．1．2硬范围

2．1．1．3项目边界的描述

2．1．1．4定义范围的依据

2．1．1．5范围的取舍

2．1．1．6策划与范围的上下限

2．1．1．7项目范围的价值判断

2．1．1．8范围确定的难易程度

2．1．1．9范围的审核与确认

2．1．1．10案例：项目范围分析

2．2．2范围基准的三个层次

2．2．2．1范围基准第二层次

2．2．2．2范围基准第三层次

2．2．3项目范围变更原则

2．3工作分解结构WBS——确定项目范围的工具和方法

2．3．1WBS的结构形式与特点

2．3．2几个概念

2．3．3不同类型项目的WBS元素组合

2．3．4运用WBS的方法和技巧

2．3．4．1建立WBS应该参考的方面

2．3．4．2关键的基础层

2．3．4．3分解的线索

2．3．4．4WBS在不同情形下的分解方法

2．3．4．5分管理层次建立WBS

2．3．4．6分解实务与案例（灵活选择案例，课堂解析）

某某城市综合改造项目

某交通工程项目分解

某市场营销项目

一个项目多个WBS

几何型项目的WBS

规律指导型WBS

2．3．4．7事务性分解

2．3．4．8WBS边界描述

2．3．5为什么要进行工作分解？

2．3．4．1项目粘滞期

2．3．4．2项目整合管理的需要

小话题：流程与WBS

2．4项目组织（几十幅各类项目组织结构图，可以提供给学习学员）

2．4．1组织与组织结构

2．4．1．1职能式结构讨论

2．4．1．2项目式结构讨论

2．4．1．3矩阵式组织结构

2．4．1．4强矩阵式组织

2．4．1．5矩阵结构组织功能实现的关键

2．4．1．6项目部与集团公司职责分工

2．4．2项目组织结构分解及层次

2．4．2．1业主、项目发起人的组织结构

2．4．2．2项目实施者组织结构

2．4．2．3项目矩阵式组织

2．4．2．4项目现场组织

2．4．2．5项目团队组织

2．4．2．6项目团队组织再细分

2．4．2．7按照标段细分

2．4．2．8特殊业主

2．4．3项目干系人

2．4．3．1以项目问题分析干系人

2．4．3．2项目干系人影响分析

2．4．3．3项目干系人联络图

2．4．3．4项目干系人影响与项目生命期的关系

2．4．3．5基于WBS的干系人影响分析

讨论：组织常态组织形式对项目的适应

每组选出一到两位有过项目经历的人画出项目团队与母公司的组织结构图，供现场讲解和点评

2．5责任矩阵

2．5．1WBS与OBS的对应形式

2．5．2实务注意细节

2．5．3责任矩阵形式举例（多类型例子谈论）

某通讯工程项目

某大型综合项目

某某钢铁冶炼生产线总包项目

销售活动项目

公众活动项目

项目部与干系人对应矩阵

讨论：以往的责任分配方法和项目管理方法的对比

2．6工作分解结构的概要项

2．6．1概要项的性质

2．6．2概要项的实际意义

2．6．3概要项实用举例

2．6．4对WBS分解元的注释（词典）

2．7WBS在做计划前的完善工作

2．7．1确定工作之间的逻辑关系

2．7．1．1WBS工作之间的关系结构

2．7．1．2工作之间关系类型

2．7．1．3纵向关系的天然体系性

2．7．1．4横向关系分析

2．7．1．5确定横向关系的办法

2．7．1．6WBS分解元素对确定横向关系的影响

2．7．1．7关系分析依据

2．7．1．8梳理项目逻辑关系的重要性

2．7．2估算工作时间与时间参数

2．7．2．1估算时间的办法

2．7．2．2时间确定与WBS结合技巧

2．7．2．3时间确定的其他因素

2．7．3工作时间的初步定位

综合案例及案例讨论

2．7．4附加其他参数的WBS表

2．7．4．1人力资源计划

2．7．4．2资源计划

2．7．4．3重点资源进场计划

2．7．5WBS平台意义

2．7．5．1生产和管理要素双定对应配置

2．7．5．2合理配置、平衡配置

2．7．5．3WBS与显性管理的关系

2．7．5．4依据WBS输出的各种报表

2．7．5．5项目事务管理基础

2．7．5．6项目沟通的基础

2．7．6WBS在项目化管理中的位置

2．7．7范围管理在整个项目过程的作用

小结：项目管理范围管理的平台意义

课堂填表：和平农贸市场改造费用预算

第三讲基于项目进度的整合管理

3．1里程碑方法

3．1．1项目过程与交付成果要求

3．1．2里程碑点来源的三个方面

3．1．3里程碑的图示形式

3．2横道图方法及改进

3．2．1目前甘特图的实用形式——“一事一道”

3．2．1．1PM软件输出的“一事一道”横道图形式

3．2．1．2PM软件中横道图与WBS的关系

3．2．1．3横道图优缺点分析

3．2．2横道图方法的应用

3．2．2．1“时间——事件”平面

3．2．2．2应用例子介绍（多个例子讨论）

“双进程”坐标式推展法

资源、设施、工具等的调配

有限资源的分时利用问题

城市综合改造项目

3．2．3里程碑方法与横道方法的结合应用

三峡工程点线式概要图

小结

3．3网络计划方法及改进

3．3．1工作参数及工作模型

3．3．2网络计划方法的基本形式

3．3．2．1表达关系的三个符号

3．3．2．2工作之间的关系

3．3．2．3关键线路

3．3．2．4工作的开始时间与结束时间

3．3．2．5突出关键线路的计划图

3．3．2．6关键线路法的意义

课堂练习

小话题：关键线路

3．3．3时标网络的基本形式及改进

3．3．3．1时间坐标网络图

3．3．3．2机动时间——项目时间潜力

3．3．3．3时间优化及资源平衡利用

3．3．3．4时间参数的选择与确定

3．3．3．5双代号网络图特点

3．3．4单代号网络图

3．3．4．1单代号网络图的特点

3．3．4．2单代号网络图的作用

3．4三者之间的变换

3．4．1单代号与横道图

3．4．2单代号与横道图在项目管理软件中的变换关系

3．4．3双代号时标网络图与横道图

3．4．4三者优、缺点分析及结论

3．4．5PERT技术方法与双代号网络的关系

课堂作业：

3．5WBS与计划图形样式的关系（知识模块）

3．5．1梯形图

3．7．1．1非规则梯形计划图

3．5．1．2规则梯形图——线性项目的梯形图

3．5．1．3与规则梯形图对应的垂直图

3．5．2三角形（真实项目图示）

3．5．3平行推进型计划图（真实项目图示）

3．6进度控制

3．6．1项目的分阶段计划

3．6．1．1创造产品过程阶段的形式

3．6．1．2“串并行”形式阶段计划

3．6．1．3如何做项目进度进度

3．6．1．4分阶段做进度计划的经验

3．6．1．5分阶段做进度计划的注意事项

3．6．2进度计划分级及实施控制关系

3．6．3进度控制的图上作业法

3．6．3．1横道进度比较法

3．6．3．2前锋线法

3．6．4戴明环的原理与应用

3．6．5围绕进度的项目现场检讨机制

3．6．5．1问题来源分析

3．6．5．2问题的时间规律

3．6．5．3问题与WBS的结合

3．6．5．4进度控制检查图表

3．6．6关系的协同治理与进度控制

3．7基于进度的整合管理

3．7．1进度计划的平台性和骨干性

3．7．2集成管理的基本结构

3．7．3各管理领域与WBS的关系

3.7．4基准平台为沟通与信息管理提供的参照系

3．8课程总结

李老师

综合项目管理专家、“横道网络方法”发明人、北京奥组委项目管理咨询顾问、辅导专家

专业地位：

自2004年，在中科院研究生院、清华大学担任研究生课程讲师，在清华、北大高级经理人班教授“管理者统筹方法”课程。2005年6月开始为北京奥组委总体策划部提供项目管理咨询服务，并为奥组委项目管理人员作“基于计划的项目组合管理”的专题培训。2005年10月开始，做为专家组成员，参与华罗庚统筹法全国推广活动。2006年1月开始，辅导IPMP B级（国际工程项目高级经理）报告工作，是目前国内四个B级报告180分以上（120分通过）学员的导师，学员平均成绩155分以上。2006年1月做为中国科学院研究生院导师，辅导高级项目经理项目管理报告。2006年9月做为导师在北大、中国农大带MBA项目管理方向研究生。

项目经历：

复旦大学经济管理专业，原在军队做计划参谋，到团职，97年离开部队到地方政府工作。90年开始为所在兵种部队演习比武做统筹计划，十多年来，为同方、中国电信、外高桥、上广电、华夏汇海、华仁堂等著名公司在内的企业和多个省市政府机关、园区管理机构、行业协会、活动组委会做了90多个项目，业务范围涉及到产品（仪器设备、生物医药、保健品等等）研发、市场营销、各类工程项目、文化产业、流程改造、企业和谐运转、行政效率、体制改革、集团公司项目群管理、多项目管控、工厂搬迁、节庆、博展论坛、新城规划建设、开发区建设、城市农贸市场改造、设计等各个领域。

服务单位与企业：

第29届奥运会组委会、APEC单项活动组委会、外高桥某国家大项目（工程技术类）局部、

北大纵横、同方、中信、中国电信、北京移动、上广电、北京六建、中石化、用友、太平洋保险、中建、中铁、水钢、华仁堂、中建电子、东风汽车、中冶南方、青岛啤酒、广东业大、正大集团、交通部设计院、冶金设计院、农科院、科协、北农大、航天某院、二汽集团等

著作有：

《怎样入手——项目管理》（清华大学出版）；《综合项目和公众活动统筹法》、《管理者统筹方法》（机械工业出版）；《突破项目管理难点——从WBS到计划》（电子工业出版）（此书获得国家级原创图书奖）。