战略采购、降低成本与谈判技巧高级研修班

总经理、采购总监、采购经理、供应部经理、供货商辅导师、质量（SQE）及相关企业高层经理

一、授课内容

第一部分战略采购与采购功能定位

一、目前各企业采购业务面临的十大机遇与十大挑战

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

某公司采购成本降低两个百分点，利润增加十个百分点（案例分析）

三、必须从战略上对采购功能进行定位

1、传统采购管理的4大误区与4大创新

2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题（美的空调事业部案例分析）

四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作

1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五大棘手问题

3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序

美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例

4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作

第二部分战略采购分析

一、需求分析

1、同质性需求与非同质性需求分析（大亚湾核电站成功案例分析）

2、如何构建统一采购的采购管理体系（广东移动公司案例分析）

3、如何根据物资采购品种、数量、成本及风险采用不同的采购方式

上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析

二、采购物品战略分类及对策

1、依照供货商的关系及物品特性分类及对策

杠杆物品采购策略/一般物品采购策略/战略物品采购策略/瓶颈物品采购策略

2、如何根据物品金额进行ABC分析及采购策略

如何对采购物资进行ABC分类/ABC三类物资的不同采购策略（案例分析）

三、采购前期参与产品开发，降低采购成本从设计开始

1、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始

2、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动

1）开发管理

2）供应商关系管理

3）项目管理

4）对新产品开发的规范

3、供应商参与开发的组合关系四角模型分析及策略

4、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识

1）采购部门与研发部门对产品设计的不同理念

2）产品价值分析与价值工程（VA/VE）的十八共识

5、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径（案例操作）

四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

1、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义

2、不同质量等级物料对应的三种采购策略

3、导致供应商质量分歧的六个原因

3、避免质量检验分歧的四大措施

4、处理质量检验产生分歧的六个办法

五、询价、比价与供应商成本构成分析

1、询价技巧

1）如何在询价中使采购人员从外行变内行

2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息

3）询价前准备十一项细节要求

2、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径

化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成（案例分析）

成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）

产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期各阶段的成本变化分析供应商的底价

供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）

量本利分析法——年度外协订货价格确定方法（案例操作）

3、采购成本控制的12个工具与策略

4、要求供应商降价的八大时机

第三部分强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法（案例分析）

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

1、如何应对强势供应商

导致供应商强势的八大原因原因分析

应对强势供应商的六大策略（案例分析）

2、如何整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

1）伙伴供应商的特征

2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力（案例分析）

三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

6、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

7、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

8、如何从为库存采购到为订单采购转变

9、如何减少供应链中不增值因素，实现供应链无缝隙对接

10、主装企业如何整合供应商降低物流成本

四、物料跟催与缺货风险控制

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七种预防对策；

3、确保供应商准时交货的七个关键

4、供应商准时交期管理十种方法；

第四部分采购谈判面临需要解决的问题

一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析（案例分析）

二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键

2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格

3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位（案例分析）

三、如何拓展采购谈判的思路

1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益

2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢（案例分析）

3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系（案例分析）

四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈

游戏带来的启示：

1、如何建立信任关系

2、信任带来的利益

3、建立信任如何规避风险

第五部分采购谈判十大策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

四、角色策略

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

第六部分采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听

技巧二：先苦后甜

技巧三：以退为进

技巧四：“托儿”

技巧五：先斩后奏

技巧六：画饼充饥

技巧七：获取低价

技巧八：价格谈判

技巧九：打破僵局

技巧十：促成交易

第七部分模拟谈判—如何同垄断供应商谈判

一、如何分析垄断供应商的优劣势

二、如何谈判目标排序，如何预测对方目标

三、谈判项目之间相互的价值关系与互换

四、如何整合谈判资源，达到谈判目标

五、各谈判小组的谈判结果评估

赠送电子版附件及教材《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》、翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》

翟光明编著《采购与供应商管理》一书（09年出版）

翟光明顾问：IEMA国际企业管理协会高级顾问，上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上海某国际集团物流总监、兼任SGS、上汽集团培训中心首席物流供应链培训师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、移动、机械、家电、电子、IT等高新技术行业）提供包括 “仓储与高效物料配送实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估”、 “战略采购、成本降低与谈判技巧”、等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长，09劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编，10年上海市职业鉴定中心“物流师鉴定、题库开发”项目负责人之一。

曾服务企业：1.汽车、机车制造：五菱汽车、比亚迪汽车、长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、广本汽车发动机等。2.移动电信、电子、IT：东软飞利普、诺基亚通讯设备、阿尔卡特-贝尔、科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑等。3.家电、机械制造：三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电、安徽滁州博西华制冷等。