2012年新全面预算管理与成本控制

总经理、总会计师、财务总监/经理/主管及各部门高、中层管理者。

“凡事预则立，不预则废。”在这个充满不确定性的时代，企业运营所面临的风险及复杂程度日益增加，如何在变幻莫测的经营环境中把握商机，规避风险，赢得竞争优势，完成股东期望的业绩目标，实现企业的可持续增长，这是每个企业管理者必须面对的挑战。预算的编制与执行作为企业管理的基本工具，也就成了企业管理团队的必修课，它也是使经营区别于赌博的唯一途径。

如何运用战略规划工具预测未来，找到最适合自己的商业模式；合理配置企业的内部/外部资源，并通过有效的内部控制系统对预算执行过程出现的偏差及时进行调整和修正，提高企业的运营效率，完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变，这是每个企业每个财务年度必须做的功课。

一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下！学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢？”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场；而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。

对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微；当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了；特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，降低成本的空间变得越来越小。如果这是您正面临的困扰，欢迎您来参加“成本分析与控制”培训课程，它将帮助您超越传统成本控制方法的局限性，从战略的角度重新定义成本习性，探讨更具策略性的成本管理方法，并掌握最新的成本控制工具。参加培训后您将学会如何从战略层面进行成本分析与管控，以及如何从源头上削减成本，将成本管理和提升企业竞争优势融为一体。

【课程收益】专题一、全面预算管理:

一、了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算管理重新定位；

二、掌握编制计划/预算的基本流程和方法；

三、找到将预算分解与绩效考核系统相连接的最有效方式；

四、通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时采取改进措施，确保经营目标的完成；

专题二、成本分析与控制：

一、理解/掌握成本分析/控制的基本方法

二、从战略的角度对成本管理进行重新定位

三、探讨更具策略性的成本控制途径

四、掌握最新成本核算/管理方法/工具

五、将成本控制作为持续努力的工作目标

【课题大纲】

专题一：全面预算管理

一、为什么预算？

1、为企业的未来画一张战略地图

2、如何进行战略规划？

3、商业模式的三大要素

4、对预算的四个重新定位

5、预算编制/执行中的10大误区

6、案例分析：激进还是渐进?

二、谁来做预算？

1、预算编制的四个步骤

2、跨国公司战略规划的10步

（1）经营环境分析

（2）产业环境分析

（3）客户需求分析

（4）竞争对手分析

（5）自我状况评估

（6）SWOT分析

（7）制定中长期目标

（8）资金筹措/使用计划

（9）选择战略合作伙伴

（10）完成年度经营计划谁应该对计划目标的完成负责？如何编预算？

三、预算损益表的编制重点

1、如何提高销售预测的准确度？

2、销售预测的三种方法/四个方面

3、销售费用预算—“分蛋糕”的艺术

4、如何测算人工成本？

5、部门费用预算的三大注意

四、预算与绩效考核

1、绩效考核考什么?----从“考人”到“考

事”

2、绩效考核的三个目标

3、绩效管理的四个步骤

4、三种责任中心及常用绩效指标

五、预算的执行与控制

1、预算管理是一种全过程控制

2、如何用事前控制代替事后控制？

3、案例分析–如何运用差异分析跟踪预

算执行状况？

4、如何根据变化的情况调整预算？

专题二：企业成本分析控制

一、成本与决策

Ø损益表的上线和底线

1、案例分析：是否接受这份订单？

2、成本决策应注意哪些问题？

3、为什么局部最优≠全局最优？

4、别忘了现金流

二、成本习性分析

1、如何测算企业的保本点

2、贡献毛益法实例分析

3、低杠杆企业的经营关注点在哪里？

4、如何改善高杠杆企业的体质？

5、产品组合对经营结果的影响

6、固定成本与决策的关系

7、案例分析-自制还是外购？

8、案例分析-生产加工的优先排序

三、成本与流程优化

1、时间也是成本-影响企业竞争力的

两个时间

2、为什么要优化流程

3、制约理论在成本管理中的应用

4、如何识别流程中的“瓶颈”？

5、持续改进的五个步骤

6、优化流程的几个基本思路

7、案例分析-如何给“瓶颈”松绑？

四、如何从源头上控制成本?

Ø传统成本核算/

控制方法的局限性

1、案例分析:为什么采用不同的成本分摊

法会导致不同的结论?

2、作业成本法核算原理/流程

3、活动引发成本—成本动因分析

4、如何区分策略性成本与非策略性成本？

5、如何识别增值活动VS非增值活动

6、降低成本从时间管理开始

注:参会人士可以带着疑难问题到现场咨询

吴春明，咨询培训公司首席财务咨询师，瑞典CELEMI国际培训公司认证培训师，北京大学经济学院、清华大学继续教育学院、广东纳税人网特聘教授，具有15年以上的跨国公司财务管理经验 (海外工作6年),曾在瑞典SKF集团的在华公司任财务总监, 世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中国区财务总监，国内知名上市企业 - 维维股份（股票代码600300）任CFO。

　　具有坚实的财务管理知识, 丰厚的实战工作经验及管理技能. 直接参与并指导过的工作经历包括: 建立并实施行之有效的内部财务控制及预算系统，战略规划及目标设定, 企业流程再造和业务重组, 公司并购及其业务整合, 投资分析及风险评估, 资金使用及现金流管理, 预算制订与控制。

熟悉国际会计准则和中国会计制度及公司价值的计算方法和评估程序, 并具有突出的研究分析、发现问题和解决问题的能力. 特别是在如何从财务和经营管理角度对提高生产率、改善现金流量和降低成本等方面具有独到的见解, 设计并讲授了将管理理念/方法/工具融为一体的特色培训课程, 包括财务分析与企业价值管理、集团型企业财务管理模式、财务预算与控制等实战型特色课，为许多世界500强跨国公司及国内的股份制、民营等类型企业提供过关于提升财务管理的咨询培训服务, 受到客户的一致好评。