日研发驱动型高科技企业：《研发多项目管理》

◆科研院所或高新技术企业CEO/总经理、副总经理、总工程师、研发/技术总监；

◆研发经理、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）、测试、PQA等

一、案例分析

二、研发多项目管理概述

1.项目管理的历史

2.单研发项目管理面临的问题与挑战

3.四个基本概念：

1）project2）projectportfolio3）product4）multipleproject

4.高效多项目管理的八个重点

1）决策机制2）组织支撑3）产品规划4）技术管理

5）平台规划6）资源计划7）管道管理8）组合报告

5.高效多项目管理的四个基本支撑

1）项目计划2）项目控制3）度量分析4）冲突处理机制

6.演练与问题讨论

三、研发多项目管理之：决策机制+组织支撑

1.决策之中心

1）研发战略确定

?研发战略核心目的；研发战略定义的责任主体；样例讲解：某公司研发战略定义

2）研发平台战略

3）产品线开发战略定义

?案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场）

2.决策之责任主体

1)最佳研发决策团队：PBC、IRB2)决策团队成员组成3)决策团队成员责任划分

3.决策之时机

1)设置业务决策点的必要性分析

2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

4.决策之依据

1)为什么需要《业务计划书》

2)如何提炼和汇总《业务计划书》

3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例

5.决策之流程

会前、会中（30+10+5分钟）、会后

6.决策之标准

7.决策之执行与跟踪

8.多项目管理八重点之：组织支撑

1)高层决策团队：PBC、IRB2)规划策划团队：PMT、组成、职责

3)开发实现团队：PDT、组成、职责4)监控协调：PMO、组成、职责

5)维护管理团队：LMT、组成、职责6)团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之：规划+平台

1.多项目管理八重点之：技术管理

1）预研、技术开发、产品开发的区分

2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

?计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）

?测评重点不同；团队管理模式有区别；

3）技术开发与产品规划、产品开发的关系

2.多项目管理八重点之：平台管理

1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化

2）平台开发团队组成、职责定义

3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍

4）案例讲解：业务某公司平台规划展现

5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容

6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

7）技术路标与产品路标的关联定义

8）技术平台的迁移与升级计划

9）技术平台与产品的交付与测试配合

10）模板讲解：技术平台的决策分析报告

11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍

12）案例分析：某食品产品的平台介绍

3.多项目管理八重点之：产品规划

1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（swot、$appelas、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）

2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）

3）产品路标规划过程解析

4）产品版本管理v/r/m（大版本、小版本、客户定制）

5）产品战略与路标规划决策评审

?决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

?决策标准（评审关键要素）

五、研发多项目管理之：资源+管道+报告

1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理

1）研发资源管理的三层级

?资源历史使用状态展现

?资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）

?中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）

2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）

3）2个基础工作：

?员工任职资格体系构建员工技能数据信息库

4）单项目中长期资源计划制定

5）研发各个职能部门中长期资源计划制定

6）资源管道载量分析与调整

?管道载量线项目整体进度表

?项目中长资源计划部门中长资源计划

?案例讲解：某公司的管道载量分析报告

7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

2.多项目管理八重点之：组合报告

1）多项目管理常用监控手段

?项目状态转移图

组织能力基线控制图

?进度监控一览表

资源管道动态载量图

?跨项目变更管理

跨项目需求分解与分配跟踪

?技术评审实现技术协同

2）多项目组合报告

?责任主体：PM、POP、PMO

?案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之：四大基本支撑：计划+度量+冲突+控制

1.项目计划

1）WBS、OBS

2）计划分层：里程碑计划项目执行计划个人任务

3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用

2.度量分析

1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）

2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）

3）度量管理过程

4）度量流程、涉及角色介绍

5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）

6）过程资产库（PAL）

7）度量分析工具：rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图

3.冲突处理机制

4.项目控制

1）风险管理2）需求跟踪3）双重汇报机制（PM、QA）

4）工作日志5）项目度量数据自动刷新6）配置管理的三权分立

7）项目审计

七、总结

周老师

□ 产品与研发管理专家

□ 研发管理资深顾问、高级讲师

□ IPD流程管理专家

□ PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

□ 浙江省企业技术创新协会特聘顾问

□ 研发中试（新产品导入）管理专家

□ Oracle Agile PLM 研发业务顾问

□ Kingdee PLM 研发业务顾问

周老师曾服务于华为、三星、TCL等知名企业，历任研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理等职；拥有超过15年产品与研发管理和中试管理经验。