高绩效研发团队建设与管理

CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等

培训收益

?掌握高效研发团队的构成要素及如何构建高效研发团队。

?掌握高效的研发组织架构，重量级团队的打造。

?掌握高效研发流程的要点。

?掌握高绩效研发团队文化的建设。

?掌握对研发人员激励的原理技巧和方法，提升研发人员积极性的工作方法。

?提升研发管理者的沟通技能，破解与上，下级沟通的沟通障碍，掌握与上级汇报的技巧。

?破解跨部门沟通的难题，提升跨部门合作效率。

?讲师分享解决实际管理问题的经验和技巧，解决实际工作中的疑惑和问题。

课程背景

在产能过剩商业环境，很多企业规模上去了，利润却下来了；研发人数上去了，研发效率却降低了。而研发周期过长，错过了最佳上市时间；产品推向市场后故障不断，一方面客户抱怨严重，一方面维护成本过高。而企业内部人员工作积极性不高，工作推诿，拖沓；跨部门沟通困难，邮件满天飞而问题迟迟得不到解决。进行了组织变革却根本无法落地，令行而不禁止，研发人员各自为战，人人都疲于奔命却无绩效可言。

而如何改观这些问题，如何多快好省的推出富有竞争力的产品，如何使流程落地，如何打造重量级团队，如何建设高绩效的团队文化，如何提升研发人员的积极性，如何进行跨部门、上行，下行的沟通？

打造高效的研发团队是一项系统工程，不能头痛医头脚痛医脚。本课程将从组织流程、团队文化、研发人员的激励和绩效管理、授权和培养下属，管理沟通等五个方面系统的阐述如何打造高绩效研发团队。

课程特色

?系统化理论指导――课程内容采用团队管理最佳实践，系统的阐述建设高效研发团队的五项修炼。

?丰富案例分析互动――通过对大量实际案例，对学员在实际管理中遇到的问题进行启发。

?结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

?讲师的专业性――讲师既具备现代企业管理的综合知识，又具有团队建设，流程重整，管理沟通，授权和培养下属，文化建设等打造高效研发团队的实践经验。

课程大纲

1什么是高绩效研发团队

本单元学习目标：通过实际案例和演练，解析研发组织人员的个性特征；理解研发团队的提升障碍；掌握高效研发团队的构建要素；理解研发团队发展的五个阶段以及各个阶段的管理策略。

1.1研发组织人员的共性特质

1.1.1技术人员的职业生涯规划

1.2研发团队提升障碍

1.2.1研发团队失败的主要原因

1.2.2虚假团队的信号

1.3研发团队发展与特征

1.3.1研发团队的发展阶段的特征

1.3.2研发团队不同发展阶段的管理要点

1.4高效研发团队的特征

1.5影响研发团队建设有效性的主要因素

2高效团队之本：组织与流程

本单元学习目标：组织流程是研发高效的根本。本单元将通过案例解析组织，流程高效的机理。掌握组织和流程设计的三大误区及效研发组织的特点；掌握如何打造公司重量级团队；解析高效研发流程的关键因素以及如何用流程来保证研发项目的质量和进度；现场剖析学员企业组织流程的问题。

2.1组织流程设计的障碍和误区

2.2组织设计

2.2.1组织设计的原理

2.2.2常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）

2.2.3现代研发组织结构

2.2.4高效研发组织结构的特点

2.3如何打造重量级的团队

2.3.1重量级团队的意义和必要性

2.3.2重量级团队的建设

2.4研发流程

2.4.1高效研发流程的关键是什么？

2.4.2如何通过流程保证产品质量？

2.4.3如何通过流程保证开发进度？

2.4.4端到端的流程交付

3高效研发团队之魂：高效研发团队文化

本单元学习目标：团队文化是一个团队的精神，是团队的灵魂，是高绩效组织的土壤。本单元将解密华为高绩效的研发组织文化，掌握研发高绩效组织的文化特征，以及如何建立适合本企业的高绩效的组织文化。

3.1团队文化的作用

3.1.1文化的作用机理

3.1.2高效团队文化的要素

3.2什么是高绩效研发团队文化？

3.2.1华为的研发团队文化

3.3如何建立高效研发团队文化？

3.3.1体察/榜样

3.3.2社会化

3.3.3外显化

4高效团队动力系统：研发人员的激励和绩效管理

本单元学习目标：激励和绩效管理是一个企业的的动力系统。通过演练和对华为,IBM等卓越企业激励机制的深刻解剖，使掌握对研发人员的激励原理与激励技巧，从而达到工作中提升员工积极性的目标。通过案例和演练，掌握如何给下属设立绩效目标，如何进行绩效辅导，以及绩效考核的技巧和误区。

4.1激励的重要性

4.2研发人员的激励原理

4.2.1马斯洛的需求层次

4.2.2赫茨伯格的双因素激励理论

4.2.3弗鲁姆期望理论

4.2.4公平理论

4.3研发人员激励常见的误区和问题

4.4研发人员激励的方法和技巧

4.5研发人员的绩效管理

4.5.1绩效目标设定误区和技巧

4.5.2如何进行绩效辅导

4.6研发人员绩效考核的误区

4.7绩效结果运用

5高效的组织必要条件：授权和培养下属

本单元学习目标：管理大师彼得德鲁克说：卓有成效的管理者必须要有效授权。那么何为有效授权？有效授权的障碍和要点是什么？通过实战案例的讲解和演练，使学员掌握有效授权的秘诀，成为卓有成效的管理者。

5.1授权的误区

5.2为什么授权

案例：J企业的研发困局

5.3有效授权的九大障碍

5.4有效授权七大要点

案例：某企业的授权机制

5.5下属培养

6高效之钥：管理沟通

本单元学习目标：杰克.韦尔奇说：管理就是沟通，沟通，再沟通。如何克服沟通障碍？跨部门沟通为何总是困难重重？如何进行上行沟通？通过大量的案例以及演练，学员将彻底掌握沟通的模式和沟通偏差的根本原因，破解与上司沟通，与下级沟通，跨部门沟通的难题。

6.1沟通的意义和模式

6.1.1高绩效研发团队为什么要进行沟通

6.1.2沟通的一般模式

6.1.3沟通偏差的根本原因

6.2沟通的方式和网络

6.2.1正式沟通的应用场合

6.2.2非正式沟通的应用场合

6.3解密上司沟通的密码

6.3.1认知和偏差

6.3.2LMX理论和启示

6.3.3测试你和上级LMX

6.3.4研讨：你如何看LMX

6.4如何进行工作汇报

6.4.1演练向上级汇报

6.4.2汇报的注意事项与技巧

6.4.3前景理论：如何汇报好消息和坏消息

6.4.4如何与上级向上司提意见

6.5如何进行跨部门沟通

案例：跨部门沟通为何如此困难？

6.5.1为什么跨部门沟通如此困难

6.5.2跨部门沟通的技巧

6.6下行沟通

6.7良好沟通的必备技巧

7课程总结

张翱翔：上海交通大学MBA，PMP，PMI会员，高级顾问，高级讲师，研发管理专家

中国项目管理联盟特聘点评专家，美国PDMA(产品开发管理协会)会员

专业背景：11年产品开发及研发管理经验，技术与管理，复合型知识结构。技术出身，而对管理有感悟，从基层开发工程师到高级研发总监。既具备大公司规范开发流程下的组织管理经验，又具有无流程的人治大于法治的中小企业实战管理经验。在H公司期间先后在中央研究部担任开发工程师，SE，大SE，部门经理，项目经理。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。基于在H公司丰富的开发实践，对IPD、CMMI、敏捷有深入的研究和实战经验。在加盟无研发流程的L公司期间，运用娴熟的管理技巧和丰富的研发管理经验成功推出首款彩超平台产品，奠定了该公司在医疗设备行业的地位。并以此驱动公司进行了研发组织架构重整，产品线规划，新产品研发流程变革等。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

? 咨询背景：曾负责或参与完成二十多个研发管理咨询项目，涉及：通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业，内容包括：企业的研发战略、研发组织设计、研发流程与项目管理、研发绩效管理与激励机制、产品平台规划等。深入咨询的客户：美的集团、中集集团、杭州士兰微电子、广州金发科技、美赛达科技、江苏润源、湘投集团、迪瑞医疗、广州兴森快捷、武汉华工正源、山东胜利软件等。