全面成本分析与控制

总裁、总经理、CFO、副总经理、中高层管理人员、财务总监/经理/主管

课程宗旨:

成本管理，从短期看，可以称为内部挖潜，通过挖潜提高财务效益（利润）；从长期来看，成本管理是获得成本上的竞争优势，既在产品和服务同等的前提下，始终以更低的成本赢得竞争。多数企业的问题在于，在获得短期的财务利益的时候，失去了长期的竞争优势；或者为了长期的竞争优势，短期的表现令人无法承受。成本管理从本质上看是一门花钱的艺术，是一门管理他人，让别人把钱花好的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题，是需要深入的思考、筹划和布局的……成本管理不是管理者零敲碎打地就看到的浪费定一些措施，也不是简单地鼓励节约有奖，而是在策略定位的基础上，短期全面系统地管理，长期有意识地布局，才能达到的系统性低成本。这是一项全公司共同进行的工作，突破口是财务，出发点是成本！到底如何进行呢？财务经理人网专门设计的特色课程：《全面成本控制策略与实施方案》将为您揭示其中深层次的成本规律，并给您介绍其他优秀企业的最佳实践做法，让您在深入浅出的讲解中掌握成本管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业财务管理实践的各种情况中去，最终达成业绩！看得到的收益：90%的企业存在10%-30%的成本压缩空间！

分享成功经验：来自企业一线的财务总监主讲，与您分享十数年企业成本管理和控制经验！

实战型风格：所听、所看、所学即所用！结合案例讨论、问题交流、经验分享。

课程大纲

模块一：透视成本问题1、认识成本问题的真正挑战

1.1列示公司的成本树

1.2从管理的角度理解成本

1.3解析成本投入与产出的时间差

1.4成本管理的层次与企业的战略选择

战略成本管理

运营成本管理

战略选择对成本管理的影响

2、发现成本问题的途径

2.1谁来发现成本问题

2.2成本分析如何支撑企业发现成本问题

案例：成本分析表解析

展示问题的成本分析如何做-给报告使用者讲述他们听得懂的故事

挖掘原因的成本分析如何做-告诉报告使用者隐藏在背后的原因

案例：构建成本分析架构

敏感性分析在成本分析中的应用

2.3财务分析之外的方法

如何通过观察发现成本问题

经验收集法

经验收集法与成本分析的结合运用

3、成本基础工作的支撑

3.1成本核算方法的选择和对成本分析的影响

不同的成本核算方法对成本分析和结果的影响

案例：如何在服务业中设计标准成本法

3.2责任单位的确定-成本中心如何设置

3.3科目设置与成本管控的技巧

3.4如何收集成本信息-内部报告机制的建立

4、成本责任者和相关者的寻找-落实责任和动因

4.15W法寻找责任者

4.2会议法寻找责任者

4.3鱼骨图法寻找相关者

4.4多责任者的权重分解模块二：成本管理工作时机与突破口1、成本目标确定

1.1预算对成本目标的影响

案例：通过预算确定来年的成本目标

1.2预算对未来成本分析的影响

案例：预算对成本分析思路确定的影响

1.3如何融合成本目标与相关预算目标

2、专项的成本目标确定

2.1如何就专项成本管理定目标

2.2专项成本管理时机

3、成本管理目标与KPI设置

3.1成本管理的财务目标

3.2成本管理的非财务目标

3.3如何协调两个目标模块三：成本改善方法探秘1、采购业务成本改善方法探秘

1.1采购成本管理目标

1.2采购成本降低的双赢分析

案例：他们的目标能实现吗-名企采购成本降低目标分析

1.3采购品的管理分类

针对不同类别，制定不同成本控制策略

1.4采购策略的确定与成本影响

1.5采购反舞弊措施的确定

1.6采购成本管理措施总结

-短期措施与对应目标设定

-长期措施与对应目标设定

模块三：承上文2、研发成本改善方法探秘

2.1研发成本的特殊性及管理目标

2.2研发对后期成本的影响

2.3研发成本管理的重点问题

2.4研发成本管理措施总结

-短期措施与对应目标设定

-长期措施与对应目标设定

案例：普锐斯如何降低目标成本的

3、生产成本改善方法探秘

3.1丰田的7大浪费

3.2我国企业的7大浪费

3.37大浪费的原因排查

3.4产能与效率

3.5维修费用与能耗的成本管理

3.6生产成本管理措施总结

-短期措施与对应目标设定

-长期措施与对应目标设定

4、人员成本管理专题

4.1人员成本管理的本质和目标

4.2人员成本管理的特殊性

4.3人员成本管理措施总结

-短期措施与对应目标设定

-长期措施与对应目标设定

案例：销售KPI达成，为什么生产成本会莫名升高？

案例：学习曲线对成本的影响

5、库存成本管理专题

5.1库存成本管理目标

5.2库存在管理上的分类

5.3市场不确定性与库存策略

5.4库存管理措施总结

-短期措施与对应目标设定

-长期措施与对应目标设定

案例：过期库存损失的降低过程

6、费用管理专题

6.1费用管理的目标

6.2费用的管理分类-四类费用划分法

6.3不同类别费用的管理策略

6.4费用管理措施总结

-短期措施与对应目标设定

-长期措施与对应目标设定

案例：费用泡沫的事情挤压

7、成本管理在供应链上的延展

案例：某跨国公司的前端管理-杜绝不良品

案例：某跨国公司对将退市产品所用原料的特殊管理措施

案例：供应链库存转移

案例：丰田与苹果低成本的产业链视角解析模块四：推进成本管理的策略和路线1、成本管理工作的组织

财务部本身无法降低成本，如何组织使其成为公司级工作

2、成本管理机制如何确定

2.1成本督导机制如何建立-制度不重要，机制才重要

2.2成本文化机制

2.3成本会议机制

案例：成本会议的召开要求

2.4成本管理规则与激励机制

KPI的确定过程

2.5成本问题和要点的筛选机制

2.6将成本管理融入日常管理

3、将影响成本的长期因素纳入战略思考

案例：战略设计与成本布局

andy：

　　资深财务管理顾问、管理咨询顾问,财务经理人网创始人之一，高级讲师,上海财经大学MBA学院特聘讲师,清华大学财务总监班特聘讲师,注册会计师培训讲师团成员,上市公司独立董事,拥有中国注册会计师资格、中国律师资格、中国注册资产评估师资格.

　　曾经在西门子、家乐福、柏林顿工业、上海东方有线等多家内、外资集团工作。曾任上海东方有线网络有限公司任财务经理，家乐福华东区南方店财务经理，加拿大嘉汉林业集团中国区财务经理，美国柏林顿工业中国工厂、贸易公司和瑞士丰罗集团中国工厂及贸易公司财务总监等高级管理职位，管理及实战经验丰富。

　　在美国柏林顿工业公司下属中国生产企业、贸易公司担任财务总监和行政人事总监过程中，主管公司财务、采购、物流、IT、人事、行政事务，从公司筹建到在公司实施复杂的运营系统，全盘掌控，使得公司能够快速按照国际先进的管理和运营理念正常运作。

　　多家顶级跨国公司的磨练，多年的探索和积淀，善于将战略、商业模式、相关企业管理工具与财务管理紧密结合，系统协调推进；尤其擅长和重视财务管理在企业实战中的落地。是一位造诣深厚的实战派财务管理和培训专家。