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技术主管，技术经理，研发经理，系统工程师，产品经理，项目经理等技术骨干和管理从业人员
【课程背景】
本课程基于企业研发团队管理者的当前人才培养需求进行了调整，重点围绕研发管理者在能力提升和管理方法运用上进行展开。
管理大师彼得?德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在个人的职业发展方向上存在困惑，在企业发展方面的理解存在误区，个人的综合管理能力发展上都存在困难，从而不能快速和有效的推动企业的整体发展。因此，迫切的需要一些知识和方法来对管理者进行认识和提升的提升！
研发团队尤其是跨部门的团队管理中，常见的问题包括？
1.如何正确看待技术与管理的职业特点与发展方向？
2.如何对自我的职业发展进行客观的认识和有效的规划？
3.如何在技术向管理的转型过程中，快速的找到自己的定位和掌握应有的技能？
4.如何识别和理解管理的核心贡献区？
5.如何理解团队管理的主要工作范围和管理者应具备的能力结构？
6.如何将繁多的管理理论结合起来，形成可操作的闭环的日常管理方法？
7.团队管理过程涉及哪些实用的管理方法？
8.团队管理理论和方法论之间如何进行有效的衔接？
9.如何区分和看待团队成员的个体差异？
10.将团队管理等同于管人，并且受限于考评权限。
11.如何处理好跨部门管理和职能管理之间的管理权限？
12.如何处理好团队管理工作和任务管理之间的关系？
本课程立足于现代企业管理理论基础，结合世界500强的优秀实践和讲师的高管、咨询、培训等方面的多年经验而设计:基于团队管理工作中的常见误区和盲区，分析现有的管理困境现象背后的根源，采用适用的理论基础进行广义的宏观分析，在正确和全面理解的基础上进行微观分解和操作设计，确保行动层面的方法论不会偏离管理的内在要义。
本课程从企业经营的基本目的出发，阐述技术工作者从技术岗位走向管理岗位时，正确理解管理者的角色、职责，思考应如何服从于企业经营的目的，并在不同的组织结构和组织层次展开工作；受限于不同程度的管理权限、资源数量约束时，如何正确的理解管理者的责权利关系，结合企业的成长过程，加深正确的管理理解并持续的学习；学习如何通过对管理的基本框架的认知和实践方法，进而打造一个有效的建设团队、推动团队间的合作和工作效率、驱动团队的工作热情、塑造团队的凝聚力，从而实现优秀的团队业绩。本课程通过各部分知识点的理论、实践和演练的展开，帮助管理者掌握实际团队管理工作中的核心理念、基本方法和常用工具。
【课程优势】
1.思想高度：系统的看待管理工作，站在企业的经营角度，讲解企业发展与个人发展之间的内在联系，并由此研讨怎样在现有的管理工作中进行提升和突破，掌握更科学的管理工作方法，以改良提升企业的经营业绩和提升产品开发部门及开发团队的贡献。
2.系统性：
2.1结构化维度：从企业的战略和愿景出发，经过目标的层层分解到团队后，形成的管理内容覆盖人、事、理的几个维度；
2.2由前至后及闭环：从个人发展到企业发展的联系，日常管理工作从计划、执行、回顾、改良并因而进行经验沉淀，合理化建议改进变革的过程管理
2.3局部与整体：通过总分结构，描述团队管理的总体结构后，再分别讨论局部的环节，其中因时间关系不能覆盖的部门，也提供的额外的参考阅读的指引，力求给学员提供一个完整的知识框架。
3.研发背景：基于研发的人员特点、技术特点、任务特点和研发的实务来设计。
4.知识点深度：每个知识点都基于理论，实践经验，案例分析，应用难点，应对方案，如何与其他管理系统相结合等方面进行展开，保证了内容的深度挖掘。
5.案例互动：众多的实际研发案例互动演练，点评内容强调实操性、结合企业当前实际情况进行操作建议和如何与现有系统进行整合。
【课程特色】
1.可实践性----本课程的一大特色就是实践，无论是管理中容易出现的盲区，还是在解决方案落地时的时效性和经济性，均基于实践和可行性而展开。
2.深入浅出----通过简单易懂的语言和案例，让学员理解管理的本质，团队管理的实践方法。（如通过日常的交流语境来识别出沟通的潜在共同语言）
3.日用而不知----通过角色和意识转换，将生活中的一些已知的基本道理和已具备的认知转移到工作场所，对工作的认识和理解进一步加深。（如将生活中的成本意识转移到工作中）
【培训收益】
1.理解自己的内在追求与职业发展之间的关联
2.理解技术与管理之间的发展异同，形成自我持续发展的内驱力
3.基于企业经营的高度来理解管理的内涵
4.掌握管理者的基本的职责框架和工作的内容规划
5.理解管理者的能力结构要素和基本的成长途径
6.理解团队目标和企业经营目标之间的关系
7.掌握管理的目标来源以及目标分解的主要方法
8.理解过程管理的理念并能对过程中的能力、意愿进行有效的干预和纠偏
9.掌握决策的基本技术，能够灵活选择个人或群体的决策方法
10.理解成果管理的内涵和多种成果的呈现形式，以及闭环的基本管理方法。
【课程大纲】
讲师观点：正确的理解管理者的角色、职责和能力结构是管理者的第一个门槛，再通过方法论的学习和经验的积累，熟练掌握各种管理方法和手段，通过成为一名成功的管理者，从而为企业的经营目标服务。内在理念认知的修炼和外在技能的持续积累是管理者走向卓越的必经之路
第一部分自我蜕变：管理认知与角色转化
1.审视自我个体的性格
2.测评演练：
2.1测评内容：基于PDP模型的简便测试，采用直觉判断的笔试手法，分步骤进行。
2.2测评目的：通过最简易可行又准确度较高的性格测试方法，识别大家的主要性格类型和行事风格，直观感受评测工作反映人性格的方法应用和判定结论，并分析性格与工作业绩之间的之间关系，以及如何针对性格的差异进行合理的工作分工。
3.认识性格测评工具集
3.1简便易行的测试方法
3.1.1亲和度和准确性俱佳的PDP模型
3.1.2简单的直观判定的免笔试的DISC方法
3.2组织结构中常用的测试方法
3.2.1可应用于招聘测评等领域的方法介绍
3.2.2测评方法在人才的选、育、用、留方面的运用和启示
3.3研究性格的意义、体会性格与工作业绩之间的相关性联系
3.4正确对待性格测评工具的测评结论，如何适当的、选择性的合理运用以及运用时的注意事项。
4.经典需求理论带来的启示和实际应用的细节场景识别
4.1马斯洛需求层次理论
4.2双因素理论
5.自我的需求识别
6.自我的工作动机识别
7.工作的职业发展方向
7.1技术工作的特点
7.2管理工作的特点
7.3技术与管理的差异化和对人的要求
8.性格的研究成果
8.1性格研究理论的发展
8.2典型的性格分类DISC
9.性格类型的测试判定
10.性格与工作之间的关系
11.性格的测评方法和自我评估
12.对职业的认知的全面性和长远性
13.转型的障碍和心态
13.1千里之行，始于足下
13.2培养个人的综合能力
第二部分深入理解是新的起点：管理者能力结构概述
1.管理内涵及宏观的方法论框架
1.1管理的内容框架
1.1.1人的管理及细分运用
1.1.2事的管理及细分运用
1.1.3理的管理与表现形式
1.1.4管理的典型方法：过程序方法及运用场景
1.2管理科学发展的历程带来的启示
1.2.1管理能力是天生的
1.2.2管理能力是可以被训练的
1.2.3管理能力要素的分解和识别
1.2.4管理能力提升的训练方法形成
1.3中层管理者典型的素质模型对比
1.3.1案例分析：外内外企研究的典型素质模型
1.4素质模型研究的误区
1.4.1重视实用VS科学研究
1.4.2如何结合企业的现状和司情来借鉴素质模型的思想
1.4.3企业的横向规模与纵向发展阶段对模型的灵活运用
1.5实战训练的课程设计与对比
1.5.1基于能力项的单独分析背后是科研的理念体现
1.5.2基于实操的多能力项目结合运用的实用学习
1.6完善团队管理的视野
1.6.1从上到下的立体视角的完整性
1.6.2从前到后的过程完整性
1.6.3从重点到辅助的全局影响因素和管理意识
1.6.4团队管理不应遗漏的内容范围
1.7角色、岗位、人员之间的差异和联系
1.8角色的转化过程分析
1.8.1理解别人对我们的角色的期待，尤其是组织的期待。
1.8.2我们对自己角色的自我认知
1.8.3我们对自己角色的行为扮演
1.8.4我们对自己角色及其责权利的认同
1.9角色转化过程中的角色冲突、角色模糊及其对工作的影响
1.10案例分析：斯坦福监狱的角色扮演实验，所揭示的角色一旦形成认同以后，对人的原本的行为模式产生的巨大的影响。
1.11角色管理工具的应用
1.12演练：
1.12.1演练过程：以小组为单位，结合课堂上的内容，识别和规划部门管理者岗位的核心素质项要求，并讨论各素质项的核心内容，同时思考，各主要的素质项应采用怎样的策略进行培养和成长
1.12.2演练目的：理解如何结合企业环境，岗位特点，文化等因素进行能力结构的搭建，并通过系统的思考，整合培养的策略和途径，使管理者对成长的轨迹有清晰的规划，由持续进步的可达成性。
第三部分企业目标的有效承接：管理目标形成
1.企业的干系人识别
2.各干系人对企业、组织和管理者的关注与经营诉求
2.1干系人分类
2.2干系人影响度差异
3.干系人的消极和积极的影响
4.干系人管理工具
4.1识别记录
4.2策略应对
4.3行动计划
5.企业目标与干系人期望的有机结合
6.企业的目标与呈现形式
7.企业目标与团队目标、个人目标之间的关系
8.企业目标制定的过程
8.1自上而下的方法如何保证连贯性
8.2自下而上如何汇聚而不偏离组织目标
8.3双向制定的方法形成与推广
9.目标的分解方法
9.1基于成果的分解方法
9.2基于关键成功因素的分解方法
9.3基于内外平衡和短期长期平衡的BSC方法
10.分解过程的辅助工具
10.1头脑风暴法
10.2分解树、鱼骨图、矩阵分工等的使用
10.3知易行难的SMART原则的结合使用
11.计划的文件化管理
11.1计划的基准管理
11.2通过基准的形式固化目标并作为
11.3搭建制度化的变更管理作为保障措施
12.管理者的管理目标形成和目标实现过程管理
13.演练：
13.1演练过程：在企业背景下，优先选择学员们熟悉的部门，组织背景，讨论出当前阶段的组织期望实现的阶段性战略目标，运用本课的目标管理方法，小组为单位进行工作分解，并对目标的合理性，清晰性，完整性等进行判定
13.2演练目的：企业目标如何通过组织的层层细化得以顺利的分解，实现部门甚至个人的目标之和仍旧等同于组织的目标，是企业管理者关心的重要内容。通过本练习，悬链学员们对目标的全局性，一致性，相互依存的整体性进行训练，以满足日常管理工作的重复性的目标管理和计划管理的工作需求。
第四部分成功的保障：过程管理与控制
1.过程管理是确保任务可以被完成的保障体现
2.如何识别过程管理的偏差，并进行必要的有效干预
2.1冲突的含义和现象
2.2思考：冲突好还是不好？
2.3冲突与部门绩效的关系
2.4冲突的过程结构分解及对于研究应对方法的启示
2.5冲突的行为意向分析和应对的策略探讨
2.6冲突的管理技术
2.7减少工作和生活冲突的方法
2.8冲突水平的检测与控制
3.讨论：新老员工之间的冲突
3.1强化理论的应用场景无处不在
3.2案例分析：
3.2.1案例内容：给定场景下，员工对公司和管理者过往的承诺未能兑现，形成了信任危机，并导致了工作热情不足和负面情绪传播。分析这种现象背后的根源，讨论处理的应对策略和思路
3.2.2分析的目的：理解强化激励在现实工作中有时候是无意识的发生的，其发生的效果具有正向和负向的可能性，如何敏锐的识别到此类现象，并继续运用强化理论进行有效的应对。
4.能力辅导和态度辅导的
4.1目标实现的有力保证：辅导的内涵和相应的辅导投入
4.2辅导的内容与形式
4.2.1内容分类
4.2.2形式分类
4.2.3组合应用
4.2.4辅导的时机判断
4.2.5辅导中的角色把握
4.2.6辅导过程结构分析与阶段的方法应用
4.2.7案例分析：诊断与解决策略
4.2.8针对员工特点的辅导方法
4.2.9辅导沟通技巧
4.2.10常见的辅导沟通误区和注意事项
5.演练：
5.1演练过程：在给定场景下的技术大咖，由于自身的资深技术背景而逐步形成了我行我素的工作形式，团队协作性不佳，针对此类员工应如何做好辅导。课堂上通过小组讨论辅导策略和辅导大纲，并现场模拟双方进行沟通协商的辅导过程
5.2演练目的：掌握辅导策略的形成，辅导面谈的策略制定，辅导面谈的即时把握
6.管理者的自我提升
6.1知识能力
6.2辅导能力
第五部分高效执行与担当：决策管理
1.个体决策与群体决策
2.个体的决策意识
2.1权限矩阵的事实存在应最大限度的被识别
2.2矩阵盲区
3.个体决策的基本形式和特点
3.1定性和定量
3.2乐观和悲观
3.3有限理性
3.4群体决策的特点
3.5群体决策的方法
3.5.1头脑风暴法
3.5.2德尔菲法
3.6演练：
3.6.1演练过程：在给定的案例背景下，由分组的学员，先以每个人为单位，对案例提出的问题进行决策判定。其次由小组为单位，经充分讨论后再进行判定。最后与给定的权威专家的觉得判定结论进行对比，比较个人决策与群体决策之间的结果差异
3.6.2演练目的：识别和判定决策的场景需求，以及不同的决策方法带来的效率差异，即决策成本与决策质量上的差异，并学会判定在实际工作中选择相应的决策权限、形式与方法。
3.7群体决策与个体决策优缺点对比
3.7.1决策速度
3.7.2决策质量
3.7.3决策成本
第六部分综合运用：技术成果与管理沉淀
1.知识积累的意义
2.知识管理的范畴
3.技术积累的表现形式
4.技术积累的知识管理过程
4.1知识管理的基本方法
4.2知识管理的原则
4.3技术积累管理的注意事项
5.
ORADO-PDCA的工具介绍和应用方法
6.综合演练：
6.1演练过程：由学员按照某种特定的功能，如同项目组，同技术领域等进行分组，通过现场讨论，提取出当前阶段存在的主要问题，并判定是否存在规范化和优化的价值。随后运用结构化的方法，将该部分的工作经验进行收集和整合，形成可以重复使用的管理成果工具。然后进行现场的分享和讨论以进行优化。
6.2演练目的：在技术领域和管理领域，均需要通过持续的经验积累，形成有效的成果管理和传承，也对工作的效率和质量有越来越高的要求，这已成为现代企业的越来越重要的自身竞争力建设。通过本演练，训练学员们识别的常见的重复性工作需求，识别有价值的成果并进行提炼，规范，传播的方法，帮助企业获得持续进步提，从而得以提升效率及工作质量.
【讲师介绍】 — 文欢林先生
国家高级人力资源管理师
国家管理咨询师
IPD研发管理专家
IPMP国际项目经理
清华大学EMBA
【工作经历及专业背景】
文欢林老师现任中天华夏企业管理咨询有限公司资深顾问，曾先后就职于富士康、桑格尔科技、必联电子等知名的高新科技企业，担任过副总经理、研发总经理、研发经理、产品经理、项目经理等管理岗位，拥有10年以上的研发管理工作经验及6年以上企业高层管理经验，不仅在新产品开发管理体系、项目管理、绩效管理、职级职系与流动管理、团队管理与员工激励、企业文化建设、ISO质量管理体系、成本管理等领域积累了丰富的实战经验和管理经验，而且还结合自己的专业背景及夯实的理论基础的对IPD集成研发系统、 PCAE、CMMI、PDMA知识体系理解透彻并拥有自己独到见解。
文欢林老师在企业担任高层管理期间，曾主导实施过多个大型项目，实现了企业研发效率提升了60%，开发周期缩短了40%，开发成本下降了60%，连续3年人均项目完成数实现成倍增长，并行开发容量和开发周期均获得显著提升，且通过对前端需求的管理，使得开发有效性也从不足50%提升到80%等业绩，在公司范围实现了有效的管理体系变革
文欢林老师深知新产品开发管理和人力资源管理对企业提升的重要性，也深知其在当前的产业结构调整和企业创新发展的宏观环境中的战略意义。天行健，君子以自强不息，文欢林致力于能为企业的研发管理能力持续提升助以绵薄之力。
【讲师优势】
高管实践：超过5年的高管经历，统筹管理研发、供应链、人力资源等部门，对公司总成本中心的运营业绩和效率负责，具有良好的全局意识和对企业经营的切身体会
扎实理论：具备国家高级人力资源管理师、国家管理咨询师、清华大学EMBA，在企业管理、人力资源管理、绩效管理方面具有扎实的理论基础。
研发背景：分别从事过项目经理，产品经理，研发经理等职位，对研发领域的人员，事务，管理模式均有丰富的实操经验。
体系整合实践：系统的推行过产品开发体系，项目管理，绩效管理，任职资格，晋升通道，薪酬改革，ISO质量体系，企业文化等领域的管理变革，能有效的整合各领域。
【擅长领域】
研发人力资源管理、研发绩效管理、任职资格与胜任力、培训管理与构建学习型组织、职业生涯管理、新产品开发管理、项目管理、成本管理、沟通管理等。
