精益物流与供应链管理

PMC、采购、生产、物流、销售等部门高层领导、部门经理及相关人士

∵〖课程目的〗

根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协作不良，导致延期交货、库存积压或缺货等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解制造业物流供应链管理的最先理念和成功经验，使学员提高对强化供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，探讨如何构建高效的供应链管理体系，搞好跨部门协作、降低采购、物流成本及提升快速反应能力；如何搞好产销协调，分析供应链各部门执行力对库存管理的影响，如何有效控制库存，加快库存周转率；如何确定经济的采购批量，通过啤酒游戏，探究如何规避"牛鞭效应"需求放大给采购带来的风险、如何强化对供应商交期管理；如何进行仓储管理持续改进；如何实行高效物料配送；如何对物流供应商进行监控和考核，防范物流外包风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。

∵〖课程大纲〗

第一部分供应链与精益物流管理的概念

一、什么是供应链？

1．供应链与供应链管理的定义

1)什么叫宏观供应链

2)什么叫微观供应链

2．制造企业的供应链构成

3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展

二、企业供应链管理运作

1.制造企业内部应连管理的七大核心内容

2.制造业供应链管理三大构成要素

三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包

四、物流的内涵与功能

1．物流的概念及七大功能

2.制造企业五大物流的内涵

五、精益物流的内涵与目标

1.什么叫精益物流

2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源

3.丰田物流的思路

4.精益物流的理想目标

视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享

第二部分如何构建高效的供应链管理体系

一、目前制造企业供应链管理面临十大挑战

二、如何搞好跨部门协作

1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果

2.跨部门协调性差的原因分析

3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题

（1）如何制定约束供应链各部门行为规则；

（2）进行跨部门相互考核；

如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标

如何设计部门相互考核矩阵表

案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析；

（3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题；

（4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题；

（5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象；

（6）如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化；

（7）PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题；

（8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题；

（9）如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题；

(10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。

三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合

1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）

案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍

lSourcing有哪些职能

lbuy有哪些职能

视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析

2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门

视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。

3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估

视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，主导评估新供应商产能及评审物流成本

4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接

视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析

5.供应商绩效考核有哪些部门参与。

视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。

四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架

1.采购部的职责与分工

2.物流部的职责与分工

视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析

五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析

1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力；

2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本；

2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；.

4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。

第三部分供应链环境下的产销协调

一、21世纪的生产方式——批量客户化生产

1．批量客户化生产的定义

2．实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义

3．要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式

二、产销协调与确保交货

1.生产计划与销售组织及部门之间的协调机制

2.如何通过有效的产销链接，确保准时交货

（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；

（2）定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；

（3）如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；

视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。

（4）如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。

3.销售订单处理(订单系统维护)

案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例

4.产销组织规划与部门协调——全面性产销管理

三、紧急订单的处理机制

1．不可处理紧急订单应对技巧

2．可处理紧急订单应对技巧

（1）对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧

（2）杜绝查单随意性的三大有效措施

视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例

四、如何解决交期延误的问题

1．目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题

视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

2．交期延误与部门协调重点

（1）如何搞好营销部门与生管部门的协调

（2）如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调

（3）如何搞好采购与质保、设计部门的协调

（4）如何搞好采购部门与物料管理部门的协调

（5）如何搞好IE部门与生管部门的协调

（6）如何品管部门与生管部门的协调

（7）如何搞好制造部门与生管部门的协调

视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享

五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析

接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/MaintainMPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货

第四部分在供应链环境下如何有效控制库存

一、物料管理三大精髓及三大业务流程

二、ERP系统的规范运作（案例分析）

1.ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题

案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单

及时的教训分析

2.ERP实施的方式、障碍及解决方案

案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法

三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压或缺货原因

1.如何利用鱼刺图法分析导致物料积压或缺货的原因

2.如何利用加权法计算供应链各职能部门或岗位工作质量差导致物料积压或缺货的权重，找出主要责任者

3.如何利用加权指数变动法，统计计算供应链各职能部门或岗位工作质量改善的程度，并计算出库存管理的绩效水平。             

咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析

四、如何有效控制库存

1．定量订购法

（1）如何设置订货点

（2）如何设置安全库存

防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置

防止供应缺货的安全库存设置

视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析

2．定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量

（1）月订购量的确定与调整

（2）跨月度CKD订购量的确定与调整

视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍

3．ABC库存控制法

（1）ABC分类的方法

视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理

（2）ABC库存控制法在验收、盘点及与配送交接中的应用

4．季节指数控制法

（1）季节指数计算方法

（2）如何利用季节指数或月度指数编制季度或月度制库存计划

五、库存周转率及其计算

1.库存周转率的概念

2.库存周转率的计算方式

3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷

4.加快库存周转率的途径

视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍

六、断点物料与呆料处理

1．产品寿命周期与物料断点计划

2．技术更新、BOM更改与断点物料的处理

视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析

第五部分物料跟催业务与交期管控

一、采购订单业务协调

1．采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？

2．如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划

3．如何应对部分供应商不配合的问题

视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析

二、如何制定采购计划

1.采购滚动计划

视频案例分析：苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍

2.进口物料采购计划

案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍

三、如何确定合理的采购批量

1.确定采购批量因考虑的八大因素

2.合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍

四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应

1.物料短缺八大原因分析；

2.物料短缺七种预防对策；

3.确保供应商准时交货的七个关键；

4.供应商准时交期管理十种方法；

5.如何根据拉动式生产来拉动式采购作业

视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

五、防止供应商供货不及时影响生产的八大举措

1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度

2.如何供应商到货窗口时间制度

3.如何通过设置安全库存，防止缺货

4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划；

5.如何将供应商交期与绩效考核绑定

6.建立供应商寄售制（VMI）

7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理.

8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题

视频案例分析：长沙三菱汽车通过入厂物流与生产物流一体化规划，杜绝了供应商交货的各种问题发生

第六部分拓展游戏——啤酒游戏

（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）

啤酒游戏的收获：

探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。

亲身体验“牛鞭效应”的形成过程

掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响

掌握库存与缺货成本的计算方法

掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质

库存控制业绩分析与评价

案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

第七部分仓储管理与持续改进

一、物料入库交接普遍面临的问题及其解决途径

二、确保物料快速验收的五个举措

三、物料货卡与标识设置

1．物料货卡与标识的作用

视频案例分析：某企业物料无标识，遇出现质量问题无法追溯的教训

2．如何根据物料的不同特点设置物料状态卡、标识卡和储存卡

视频案例分析：某汽车制造企业根据追溯性和批次管理要求，实行仓库标识和目视化管理视频分析

四、如何进行仓储物流规划

1．如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局

2．如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。

3．如何根据物料不同属性、进出频次、排序要求对仓库进行空间布局

（收货区、待检区、待处理区、不合格品隔离区、新项目区、小件周转区、小件超市料架区、溢库区、大件区、排序区、返工区、贵重物品区、翻箱区、空箱整理区设置）

案例分析：上海大众安吉TNT物料仓库平面图分析

4.如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，进行储位

视频案例分析：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣，减少作业环节视频

五、如何进行货位编号管理

1.货架四号定位的方法

2非货架储位定位方法

3.在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法

视频分析：某企业针对系统不支持，利用Excel制作库位管理系统，实现四号定位的视频分析

六、如何确定仓储储存能力

1、仓容定额的概念

2、确定构成仓库储存能力的三参数（仓库“五距”、有效面积、地坪承压能力和可用高度）

视频分析：某企业盲目储存导致库房漏水、地坪开裂的教训视频分析

3、如何不同物料体积、重量、数量确定物料堆码的面积和高度

七、如何提高库位利用率

1．仓库利用率的KPI

2．如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率

视频分析：如何对JIT、VMI、及出货频次确定物料储存地点，避免重复搬运和实现先进先出的成功案例

3．如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。

案例分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验

八、储位管理

1．通用物料与专用物料储位分配方法

2．如何根据物料不同特点确定物料储存地点(五大因素)

3．如何实现先进先出、批次管理（四种方法）

4．如何利用储位规划控制库存

视频案例分析：通用五菱通过制定储位定额控制库存的案例

九、物料出库作业管理

1．出库规范操作的十大要求

2．出库操作的八大程序

3．退料与补料的规范操作

工废、料废定义与补料处理和退料处理

lERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、补料、盘盈和盘亏业务处理

第八部分如何实行物料仓储、配送与线边物料管理一体化

一、为什么要实行配送制

（一）领料制和发料制的六大弊病

（二）物料配送的五大优越性

二、高效物料配送必须解决的具体问题

1．如何打破部门界限，实现仓储、配送及产线物料管理一体化

视频案例：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。

2．如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位与分工

3．如何处理好物流部门与车间的关系

案例分析：三一重机实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

三、如何制定物料配送规划

1．集中储存区域、缓冲区、旁线物料的功能及存量设定标准

视频案例分析：长安铃木物料仓储区域、缓冲区及线边物料配送规划案例分析

2．同层配送与非同层配送规划

四、如何设置缓冲区与线旁物料期量标准及拣货、配送时间节点

1.如何根据产能、生产节拍及BOM计算物料消耗量；

2.如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间，确定配送间隔时间及线边物料存量；

3.如何根据配送间隔时间，确定配送量；

4.如何根据每次配送量测定拣货需要时间；

5.如何根据配送、取回容器及拣货时间确定发车配送波次时间。

视频案例分析：长安汽车物料配送设计方案分析

五、如何确定缓冲区的补货点及补货方式

视频案例分析：金杯江森宝马5系列物料缓冲区电子标签拣货、条码补货分析

六、如何根据产线物料配送需求进行拣货作业

1.拣货方式及合理运用

（1）摘果式拣货

（2）播种式拣货

视频案例分析：中车时代电器对通用物资实行播种式拣货，减少拣货频次的成功案例分析

2.装箱与装车

视频案例分析：东风日产汽车风神物流进行摘果式与播种式拣货作业案例分析

3.如何提高拣货作业效率

（1）如何根据批量生产、排序生产及按台套生产的不同特点进行拣货单（配送单）处理

（2）如何根据通用物料和专用物料需求关联性的不同特点，进行储位优化，减少拣货批次

（3）如何设置可视化电子标签或语音拣货系统提高拣货效率

（4）如何设置条码系统及无线通信系统提供拣货效率

案例分析：福田汽车物流中心拣货作业现场视频分享

七、如何进行物料配送

1.两箱周转配送

视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析

2.按台套配送

视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析

3.按排序配送

视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析

4.仓库大件直送工位

视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析

5.自动输送装置喂料系统

视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析

6.悬挂（悬链）系统

视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析

八、如何处理物料配送通常会出现的问题

1.如何应对生产异常对物料配送的影响

视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析

2.如何提高配送物料交接的效率

案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析

3.如何处理配送后物料差异的问题

案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析

第九部分物流供应商监管与物流外包风险防范

一、目前物流公司存在的十大问题

案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析

二、企业物流外包及对物流公司的要求

1、物流外包的概念及内容

2、物流外包必须考虑的五大关键因素

3、物流外包的方式

4、企业对物流公司物流管理的期待

案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析

三、物流供应商开发与评估

1.物流供应商开发与评估程序

2.物流供应商评估指标

3.物流供应商评估方法

案例分析：上海通用汽车选择、评估物流供应商的程序介绍

四、如何与物流公司签订物流服务协议

1.物流协议格式

2.物流协议内容

案例分析：一汽大众《物流协议》案例分析

五、如何确保与物流商磨合期顺利过渡

1.与物流商在磨合期间常见的十大问题

2.为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作

3.与物流商在磨合期间发生问题的处理

4.如何加强运输管理

5.如何搞好运输跟踪与监控

案例分析：上海大众汽车与TNT〈物流服务协议〉分析

六、物流公司成本构成分析与费用调整

1.运输成本构成与十一项费用

2.仓储成本构成

3.配送服务成本构成

4.物流公司服务四种报价方式

5.物流公司成本构成分析

（1）仓储、运输与配送由哪些成本、费用构成

（2）如何根据物流服务成本构成指数变动进行物流费用调整

案例分析：长安汽车跟踪物流成本变动，要求民生物流公司降低物流成本经验介绍

七、物流公司业绩考核（KPI）

案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核，并结合考核结果支付物流费用成功案例分析

【赠送电子附件】：

某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》、某企业《PMC咨询诊断报告》《物流供应商管理》《物流外部合作协议》等150余个物流供应链管理文件资料。

翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上汽集团培训中心首席物流供应链培高级咨询顾问、培训师，兼任中德跨国企业被训中心、SGS、德国莱茵TUV顾问多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “生产计划与物料控制（PMC）”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，任2012年中国制造业物流赴日本考察团团长。2014编著劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、2016年主编《采购与供应商管理》教材，2015年编著国家劳动部职业技能鉴定《仓库保管工》三级、四级、五级教材。

内训客户包括：华晨宝马、通用五菱、江淮、比亚迪汽车、长安、奔驰、奇瑞、东风日产、郑州日产、大众、通用汽车；广本、襄樊东风康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大众、大连一汽等汽车发动机；旭硝子汽车玻璃、耀华玻璃、联合汽车电子、大陆汽车电子、制动系统、天合汽车、纳铁福转动轴、采埃孚汽车转向器、延锋伟世通汽车内饰件、李尔汽车内饰件等汽车零部件企业；三一重装、三一重机、山东临工、徐工集团；东莞科泰电子、德赛电子、住友电工（上海）、达丰电脑、贝岭电子；海尔、美的、TCL、九阳、东菱电器、步步高、威灵电机等；汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。