打造高效的营销团队

销售队伍管理者

单元一：成为有领导力的销售经理

①销售经理的角色与动机

1.1、案例分析：W君的故事

1.2、销售经理工作中的常见问题

1.3、销售经理的角色

1.4、测试：销售经理的个人动机测试

1.5、动机与管理风格

②销售经理的领导力发展

2.1、销售经理发展领导力的三步法

2.2、销售经理发展领导力要修正致命弱点

2.2.1、致命弱点对领导效能的损害

2.2.2、导致领导失败的十项致命弱点

2.3、发展领导力素质

2.3.1、为将之道

2.3.2、GE的4E领导素质

2.3.3、华为的领导力九条

本单元学员参与的学习互动活动：

案例分析：W君的故事

测评：动机测评

单元二：销售队伍的组织架构与价值观构建

①销售队伍的组织架构

1.1、销售类型与销售队伍的构建

1.1.1、客户价值类型与销售类型

1.1.2、三种销售类型与销售队伍的构建

1.2、销售队伍的组织结构分析

1.2.1、区域型组织结构

1.2.2、产品型组织结构

1.2.3、市场型组织结构

1.2.4、主要客户组织

1.2.5、团队销售

1.2.6、混合组织

1.3、销售队伍的规模

1.4、销售区域的设计

②销售队伍的价值观构建

2.1、企业文化与经营绩效

2.2、企业文化的概念与作用

2.3、案例：华为销售队伍的理念建设

2.4、构建共享价值观的三步法

本单元学员参与的学习互动活动：

视频案例：建立共同理念

练习：明确理念

单元三：销售人员的甄选

①销售人员的甄选

1.1、销售人员招聘甄选的流程及关键任务

1.2、甄选方法效度比较

②销售人员的关键素质

2.1、素质的概念及素质的冰山模型

2.2、销售人员的关键素质

③基于销售人员关键素质的面试方法

3.1、传统面试的问题及面试偏见

3.2、成功招聘面谈的要点及面试过程

3.3、行为描述式招聘面谈的概念和优点

3.4、基于销售人员关键素质的行为描述式招聘面谈的问题设计

本单元的学习活动：

练习：行为性问题练习

练习：基于销售人员素质的面试问题设计

单元四：销售人员的绩效管理与监督

①绩效管理的概念与绩效管理模型

1.1、绩效管理的误区

1.2、正确认识绩效管理

1.3、绩效管理模型

②绩效计划与销售指标设计

2.1、绩效计划的基础——认清形势与规划成功

2.1.1、认清形势

2.1.2、规划成功

2.2、销售指标的概念与良好销售指标的特点

2.3、销售指标的内容

③绩效实施过程管控——销售人员的监督

3.1、销售队伍的监督

3.1.1、销售监督的概念

3.1.2、影响监督力度的因素

3.2、监督的方式——管理表格

3.3、监督的方式——销售例会

3.4、监督的方式——随访观察

3.5、监督的方式——销售机会管理

3.6、纠偏——解决销售人员的行为表现问题

3.6.1、角色扮演：纠偏

3.6.2、解决销售人员工作表现问题的步骤

3.6.3、分析诊断销售人员的工作表现问题并进行纠偏

④绩效评估与反馈

4.1、绩效评估中的评价者误差

4.2、绩效考评反馈面谈的程序

4.3、绩效诊断

本单元的学习活动：

案例分析：销售人员的监督

练习：销售人员的纠偏

角色扮演：绩效评估反馈沟通

单元五：销售人员的激励

①员工敬业与激励

1.1、激励的概念

1.2、员工敬业度的差异及其对组织绩效的影响

②避免负激励

2.1、认识负激励

2.2、避免负激励——管理者要自我反省

2.3、避免负激励——管理者要换位思考

③激励的基础——对人性的假设

3.1、激励的XY理论

3.2、自我实现的预言

④激励的期望理论与激励分析的总体模型

4.1、激励的期望理论

4.2、激励分析模型

⑤激励的三因素论及激励措施

5.1、公平激励

5.2、成就激励

5.3、同事情谊激励

⑥销售人员的薪酬

6.1、良好销售薪酬计划的特点

6.2、销售薪酬方案的设计要素

6.3、目标激励佣金方案分析

6.4、目标激励奖金方案分析

6.5、团队激励薪酬方案分析

本单元的学习活动：

案例分析：销售人员的激励

案例分析：销售队伍的薪酬

单元六：销售人员的培育

①打造职业化销售队伍

1.1、职业化的概念与层次

1.2、华为的任职资格管理与打造职业化队伍

1.3、案例：华为销售队伍的任职资格

②成为善于培育下属的销售经理

2.1、销售经理未能培育下属的原因

2.2、成为善于培育下属的经理人的关键

2.3、树立培育下属的意愿

2.4、销售经理的自身积累

2.5、建立以相互信任为基础的培育关系

2.5.1、信任的要素

2.5.2、建立培育关系的原则

③销售人员的培训

3.1、培训需求评估

3.2、员工状态区域分析

3.3、培训销售人员的形式

3.4、培训的要点及技能训练四步法

3.5、促成培训效果得到转化

④销售人员的开发

4.1、开发的概念

4.2、开发的方式

4.3、运用教练式辅导帮助员工成长

4.3.1、教练式辅导的概念

4.3.2、教练式辅导的模型

本单元的学习活动：

案例分析：销售队伍的任职资格体系

案例分析：教练式辅导

龙老师在多家大型企业（中保、天音通信、华为）从事过销售、销售管理、培训及人力资源管理工作。此外，龙老师还在管理咨询公司从事了多年的组织及人力资源管理咨询工作，担任过众多管理咨询项目的项目经理。龙老师从事培训工作已有十多年。龙老师98年进入华为，在华为从事了四年的管理及销售培训工作，是华为公司级高级讲师。在十多年的培训工作中，龙老师开发了多门个人品牌课程。这些课程基于龙老师自身丰富的企业实践经历及作为管理咨询顾问帮助企业解决问题的经验，将理论与实践进行了有效的结合，深入浅出。在培训中，龙老师善于采用双向交流的互动培训方式，善于调动学员参与，激发学员思考。龙老师务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受学员赞誉。

龙老师培训过的企业如：中国移动、中国电信、中国联通、华为、西门子、中国银行、建设银行、民生银行、招商银行、中集、中兴通讯、平安保险、TCL、三一重工、中联重科、艾默生、盐田港集团、深航、南航、天音通信、泰康人寿、华安保险、金蝶软件、浙大中控、迈瑞、康佳、北汽福田、方太、华润、柳州卷烟厂、德力西、联通卫星公司、隽思、金宏威、新太科技、亚都图形、新世纪饮水科技、力劲机械、达实智能、华工信元、日海通讯、当纳利旭日、南山石油、中山建筑规划设计院、华力特成套设备、安科医疗器械、宇龙通讯、嘉讯软件、京基百纳、华森科技、广哈通信、中电普瑞 、骆驼集团…。