研发绩效管理与员工激励

人力资源相关负责人、项目经理、研发经理、产品线经理、事业部经理、研发副总、总经理等

序言：你真的理解绩效吗?

真的需要绩效管理吗?——绩效管理的出发点

案例：绩效主义害了索尼

为什么多数公司都进行了绩效考核，但却没有提高绩效?

为什么有的公司没有进行严格的考核，却可以达成目标?

几个与绩效密切相关的问题

战略与绩效的关系

企业文化与绩效的关系

流程与绩效的关系

组织结构与绩效的关系

领导力、管理能力与绩效的关系

第一部分研发绩效管理综述

研发绩效管理难在何处?

研发绩效管理的独特性

研发工作的特点(跨部门、创造性、灵活型、变动性、计划性、智力型……)

研发人员的特点(高学历、高智商、高自尊、低情商……)

研发人员的素质要求(讨论：研发人员应该具备哪些素质?)

讨论：研发人员应该具备哪些素质?

对研发人员进行激励的重要性(激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应)

研发管理者的特点(技术背景、关注结果、不重管理、沟通不足、“公式化思维”……)

如何正确理解绩效管理——别把考核太当回事儿!

绩效管理是什么(持续交流的过程、组织的价值评价体系)

绩效管理不是什么(填表格、棍棒、打分、评价)

绩效管理之困惑

员工的困惑

经理的困惑

人力资源部门的困惑

讨论：贵公司在(研发)绩效管理中存在着哪些问题?操作上有哪些难点?

研发绩效管理系统解决方案

研发组织绩效与个人绩效应分别遵循各自的过程与方法

第二部分研发的组织绩效管理

组织绩效的管理原则

组织绩效的管理过程

组织绩效的管理工具与方法

如何为各部门设置KPI

KPI的定义

KPI与目标的关系

KPI设计工具之一——KRA

KPI设计工具之二——平衡计分卡

KPI设计流程

明确组织的战略和战略目标

确定公司的KRA及KPI

确定部门的关键职责及衡量指标

将公司KRA及KPI分解到相关部门

确定公司的核心流程及其KPI

将流程KPI分解到相关部门

对部门衡量指标进行筛选和确认

制作各部门KPI管理表

演练：小组为某个研发部门设置KPI，并讨论其难点与重点

第三部分团队与个人绩效

研讨：为何要做绩效评价?(重新评估绩效的意义)

团队与个人绩效的管理方式

个人绩效的管理组织与机制

个人绩效管理的要点

业界优秀实践PBC介绍

PBC的形成：战略解码——目标分解——个人或团队PBC

PBC方法的四个步骤

PBC是什么?

为什么要推行PBC?

如何制定PBC?

PBC制定的要求

第四部分绩效计划

绩效目标之来源与制定目标的关键点

绩效目标之内容

赢的承诺(WINNING)

执行承诺(EXECUTION)

团队承诺(TEAMWORK)

PBC各部分的关系

绩效目标之衡量指标

绩效目标制定沟通：3+1对齐

演练：运用PBC制定绩效目标

第五部分绩效辅导

绩效辅导的意义

沟通辅导中主管的常见误区与问题

绩效辅导的因人而异原则

演练：如何辅导不同类型的人

绩效诊断工具箱

实施绩效辅导的方式

经常性指导

定期回顾

第六部分绩效评价(考核)

绩效考核在绩效管理中的位置及作用

绩效考核的流程

获取对该系统的支持

选择适当的评估工具

选择评定者

确定评估的时间安排

保证评估公平

绩效评价与激发潜能的关系

如何抓住绩效的本质

绩效考核的信息来源

绩效考核关注点

绩效考核的误区

研发项目开发团队考核的方法

研发量化指标需要考虑哪些因素(T、Q、C、S)

演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标

问题：考核结果是否需要公示

第七部分绩效反馈与应用

绩效沟通的意义

绩效沟通的障碍

绩效沟通的基本原则

绩效反馈的方法

如何面对员工质疑或投诉

绩效考核结果运用的领域

研发薪酬的构成及特点

研发薪酬制度的三个平衡

薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系

如何根据绩效及任职资格调整薪酬

研发人员的双重晋升机制

技术任职资格等级划分

任职资格认证与绩效考核之间的关系

第八部分研发管理有效的激励措施

激励的重要性(员工的需求与激励)

你了解你的员工的需求吗?(保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素?)

公司愿景和团队愿景关系

团队远景设立(实战演练：远景设定)

如何设立团队目标(MBO)

目标激励作用与技巧

授权管理与激励

目标激励与执行

如何强化激励(小狗与员工)

公平与激励——客观公平存在吗?如何在实际管理中应用这一激励手段?

讨论：如何应对下属的要求(例如晋升、加薪等)

课程总结

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杨飞先生

曾就职于国内著名企业。在项目管理、产品线管理、研发中心管理等领域担任中高级管理职务。具有丰富的产品管理及研发体系建设经验。精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。曾带领大型跨国团队规划和开发了一批市场地位领先、家喻户晓的经典产品。

　 在咨询方面：杨飞老师率先将国际领先的产品研发管理体系（如PACE、NPDP等）传播给广大企业，并将开放式创新管理纳入咨询服务范围，奠定了其在产品创新管理领域的权威专家地位。杨飞老师领导并主持实施落地了众多知名企业的产品研发与创新管理体系的建设，成功地帮助企业提升了产品创新和研发管理能力。

　 在研发关键人才培养方面：杨飞老师带领团队深入研究并开发出的产品经理特训营及项目经理特训营等关键人才的培养项目，获得了中国十佳课程的奖项，同时帮助企业培养了大量具有先进管理思维的产品经理、项目经理、研发职能经理等核心人才，累计完成培训课程千余场，培训学员人数十万余人次，深受企业的信赖与好评。