HRBP构建与人力资源转型

企业中高层管理者、HR专业工作者（HRD、HRM、HRS）

课程背景：

不懂业务的HR，不是好HR;不谈业务、只谈专业的HR都是“耍流氓”

HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可?

HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?

如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢?

这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。

我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。

课程目的：

解析华为HRBP构建过程及华为HRBP现状

帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作让公司和业务部门满意的途径;

帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口，理解业务流程和组织的关系;

帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。

了解人力资源管理的发展与变化;

了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系;

掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法;

课程大纲

导语：

1.人力资源管理者的痛苦指数调查;(从问题和痛苦入手)

2.老板对HR部门的不满意分析(案例分析)

3.人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解

4.人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴

5.HR部门与业务部门的工作结合

案例：某大型饲料企业业务部门的新挑战

第一讲：人力资源管理面临的挑战与出路

1.人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;

2.一带一路下互联网+时代的HR管理(HR管理的演变历程/对HR的要求)

3.人力资源转型的必要性(组织需要/业务需要/个人需要)

案例：全球HRBP构建之路

第二讲：人力资源三支柱模型

1.什么是人力资源三支柱?

2.三支柱的关系与功能分工;

3.三支柱模型的设计与应用;

4.基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。

案例：华为HRBP建设历程

第三讲：构建HRBP，如何实现HR转型

1.HRBP转型的难点和痛点分析

2.HRBP实现转型的基础——组织保障(华为案例)

3.HRBP实现转型的核心——能力建设

4.HRBP的职能与定位;

5.HRBP的目标与价值;

6.HRBP与三支柱模型;

7.传统六大模块与HRBP的关系;

8.HRBP的素质能力要求;

9.业务部门需要HR什么支持?

10.HRBP运作流程要点;

11.HR作为业务伙伴的立场;

12.与业务部门负责人的工作合作;

13.HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作;

案例：华为HRBP任职模型

第四讲：HR-COE与SSC建设与应用

1.HR-COE、SSC职能、目标与价值;

2.HR-COE、SSC的素质能力要求;

3.HR-COE的人才的培养策略和方法。

4.HR-COE如何准确把握企业人力资源战略?

5.HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点;

6.HR-COE、SSC业务运作流程;

7.HR-SSC的人员配备方法;

8.HR-SSC的人员编制测算方法;

9.HR-SSC共享体系设计;

10.HR-SSC共享运作流程;

11.HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合;

案例：华为COE任职模型、华为SSC运营模型

第五讲：推动三支柱建设

1.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式?

2.推动三支柱运营模式的准备工作;

3.推动三支柱运营模式的各方职责;

4.如何循序渐进推动三支柱运营模式?

5.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策;

6.HRBP必备管理工具介绍(BLM战略规划与研讨工具、组织氛围诊断、继任者计划、IDP计划)

汪老师

四川大学 硕士

国际注册管理咨询师CMC

国家高级培训导师

中国管理科学研究院学术委员会智库专家/特约研究员

中国管理咨询协会智库专家/广东省中小企业管理咨询专家

粤港澳大湾区企业转型升级智库专家

深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）特邀讲师

武汉大学（深圳）研究生院、北京科技大学（顺德）研究生院特邀讲师

广东劳动关系与人力资源联谊会副会长

实战经验：

22年知名企业中高层管理的实战经历

1998年入职华为人力资源部门，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；

离开华为后，任职兵器装备集团下属某厂任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）

丰富的制造企业人力资源管理及经营管理实战和企业管理咨询经验，汪老师大部分时间参与企业的组织改革、流程再造、绩效管理，通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户，与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革。