导师制结构化在岗培训及导师制

培训总监、经理或专员/人力资源管理人员

企业一线主管/业务经理

企业内部导师及结构化在岗培训手册开发人员。

课程背景：

很多组织为了支撑业务发展的需要，每年秋、春两季在各大高校展开人才抢夺，通过校园宣讲，各式各样的笔试和面试筛选出一批符合本组织价值观、发展阶段及表现出高潜力的应届毕业生。接着发出offer，使出浑身解数吸引心仪的候选人。在每年春节后，这些校招生就开始陆续到公司实习，甚至入职了。这个时候，我们必须把校招生的培养计划做好，安排好，以迎接这些学生的到来，也希望他们能尽快融入组织，适应岗位并有所发挥。相信很多公司都经历过校招生培养的痛，诸如“现在的孩子都很有个性，真不知道该如何让他们快速融入公司文化?”还有“我能控制的是把校招生的集训做好，但是一旦把他们交给导师就开始‘散养’了，完全不知道这些导师们教了没有?教了什么?教得怎么样?”也有“也不怪这些导师，能被选出来当导师的都是业务精英，他们都忙着处理业务问题，真没有时间去培养学生!”甚至还有“哎，春节后每周都新进一批学生，一直持续到7月，我这上半年就天天围着这些学生们转了!”以上种种，估计代表了不少培训管理者的心声啊!这些难题怎么破呢?本课程可出将给出答案。

课程大纲：

引言/破冰

破冰活动

活动：畅想课程期望

结构化在岗培训与非结构化在岗培训

嵌入结构化在岗培训的导师制模型

一、达成共识

确认人才需求

获取高管支持

编写项目声明

二、编写导师管理制度

导师的选用标准(选)

对导师的期望(用)

导师的培育内容(育)

对导师的激励(激励)

三、设计导师制项目

选择导师制实施方式

决定导师制项目的周期

设计师徒匹配

定义项目利益攸关方

四、启动导师制项目

选拔导师

师徒配对

拜师仪式

师徒契约

五、开发S-OJT手册

工作任务分析

手册模块编写

六、赋能师徒

导师技能培养

导师的角色定位

好师父的三个标准

基于业务技能辅导流程

导师资质认证

七、跟进及提供支持

电子支持系统

组织定期沟通

提供可获取支持的渠道及材料

八、评估及改善导师制项目

评选优秀导师

评估项目成果

制定持续改善计划

九、导师项目的成功因素

辅导文化

导师的体验

吴穗敏老师：

教育及资格认证：

实战派人才发展专家

结构化在岗培训及导师制领域研究及实践引领者

原法国Bostik波士胶中国区学习与发展经理

曾任职于葛兰素史克、中国电信、摩托罗拉从事销售、市场、人力资源管理工作

15年世界500强企业管理工作经验

讲师经历及专长：

吴老师有超过二十年不同性质企业的业务部门和职能部门的任职经历，对企业不同情形下的业务需求、培训与业务的关联颇有研究，尤其是在人才发展领域和学习技术领域，例如任职资格体系建立、人才盘点、培训体系的搭建、结构化在岗培训、关键人才发展项目等领域，积累了深厚的理论功底和丰富的实践经验。

吴老师的任职经历如下：在全球第三大制药公司葛兰素史克从事销售工作、在中国电信及摩托罗拉下属公司从事市场管理工作、在法国道达尔集团旗下的全资子公司波士胶（中国）从事人才发展和组织发展工作。在波士胶超过十年的人力资源管理工作中，她主要负责人才发展和组织发展。期间，她一直致力于培训体系和人才发展体系的建设，推动多个关键人才发展项目落地，实现通过混合式学习方式提升不同层级、不同部门员工的能力，最终促进组织绩效提升并实现组织战略目标。