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企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
课程背景：
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;
如何建立一个端到端的、真正“以客户为中心、以市场为导向”的研发体系，快速响应市场需求;
产品开发不只是研发部门的事情，如何在研发过程中实现研发与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
产品的质量是设计出来的，且决定了70%的产品成本，如何在研发过程构建质量和成本，提高产品的竞争力;
当前很多企业研发组织逐步转为矩阵式，该组织模式下一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重，都成为困扰研发管理者的难题
研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训目标：
分享讲师近百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
分享讲师40多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
课程大纲：
一、案例分析
二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发
管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研发项目管理的具体关系
项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
o)演练与问题讨论
七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
5、研发项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
6、研发项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
7、研发项目控制手段：状态转移
8、研发项目控制手段：业务决策评审
9、研发项目控制手段：研发合同书管理
10、研发项目控制手段：项目审计
11、研发项目控制手段：项目风险管理
12、研发项目控制手段：项目度量管理
a)产品级度量
b)项目级度量
13、研发项目控制手段：技术评审
14、研发项目控制手段：需求跟踪
15、研发项目控制手段：成本控制
a)成本模型
b)主要成本构成分析
c)目标成本
16、研发项目控制手段：QA状态报告
17、研发项目控制手段：过程裁减
a)裁减的原则
b)裁减的责任主体
c)裁减时机
18、研发项目控制手段：项目测试
19、研发项目控制手段：项目测评
a)项目测评指标定义
b)计划测评
c)计划完成率的计算
20、演练与问题讨论
八、研发绩效管理概述
1、研发高层：述职管理
2、研发中层和团队：BSC+KPI-中层和团队都有哪些考核指标
3、研发基层员工：PBC+PIP
4、考核结果的应用：
a.什么样考核结果的人应该加薪?
b.季度奖如何发?
c.年终奖如何发?
九、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
张现锋老师：
教育及资格认证：
研发管理高级咨询顾问
美国项目管理专家（PMP）
讲师经历及专长：
张老师有着6年高科技企业产品研发管理实践，5年的研发管理咨询经历。曾在某国际EMS龙头企业工作两年，从事商用/消费性产品的研发和研发项目管理的工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位，期间有机会与全球顶尖知名企业IBM、HP、SONY、NEC、联想等客户长期合作，成功完成了多个大型商用项目COLUMBUS、HORIZONAL、天骄等系列产品的研发和上市工作；后加入HW工作4年，期间担任过项目经理，参与交换产品线的研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。2006年加入国内专业的杰华研发管理咨询公司，专业为企业提供研发管理体系咨询和培训服务，借鉴业界成功研发管理模式，帮助企业打造适合企业自身的、具有核心竞争力的研发管理体系。
在五年多的研发管理咨询项目中，曾作为咨询团队项目经理和核心组成员，成功完成了多家高科技企业（涉及IT、家电、通信、软件、安全等行业）咨询项目，项目包括新产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发绩效管理、产品管理和产品规划、研发管理IT系统实施等方面。
东莞某UPS电源股份公司IPD管理咨询项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、PLM系统流程落地实施和优化工作，任项经理；
某装备制造技术公司IPD体系咨询项目，主要包括产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施等模块，任项目经理；
上海某高压变频器有限公司IPD体系咨询项目，主要包括产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理模块，任项目经理；
深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。
深圳某通信技术公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员。
培训客户及培训风格：
张老师曾培训过多家企业，其中包括：深圳移动通信、上海艾帕电力电子、吉阳自动化、北京超思电子、上海电气、TCL家庭网络事业部、中国石化、招商银行、西安西瑞电气、苏州金龙客车、国人通信、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、淘宝网、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、宇通客车、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、华宁电子、天津中环电子、上海电信、天地阳光等上百家企业。
主讲课程有：《研发项目管理》、《研发人员考核与激励》、《研发质量管理》《产品需求管理》、《市场驱动产品开发流程管理》《从技术走向管理》等课程。
参与翻译研发管理专著有：《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；
张老师曾在全国各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目核心成员参与了近20个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、家电、计算机、安防等，项目范围涉及产品需求管理和产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。同时，还长期应高新技术产业协会、项目管理联盟等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。
