研发及技术人员核心管理技能提升

培训对象:　企业总经理/产品研发、实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理。

企业内训培训目标

竞争国际化是进入WTO之后中国市场的最新变化，技术水平的高低、竞争能力的强弱将用国际水平来衡量。在这种大环境下，中国企业研发机构参与国外多边科技合作的机会与日俱增，新观念的涌入，新机会的涌现，人才向外企跳槽、出国热可能是中国研发企业面临的巨大挑战。对中国工程师来说，外国企业真的很有吸引力吗？对于研发企业技术管理人员，你明白企业技术管理需要做出的最迫切变化以及做出这种变化的趋势是什么吗？通过学习，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

企业内训课程大纲

研发及技术人员核心管理技能提升企业内训课程

一、产品研发及技术人员的特点

1.知识员工的分类

2.知识员工的行为模型

3.产品研发及技术人员的特点与受激因素

4.产品研发及技术人员素质能力模型分析

5.产品研发及技术人员的十大特点及管理要点

6.技术人才走向管理者的角色转换与定位：从管事到管人+事的转变；从发现问题到推动解决问题的转变；

从好人到灰人的转变；从标准化作业到制度化弹性执行的转变；从外方内方到外圆内方的转变；从自己做

事到让别人做事的转变

二、研发与技术人员的绩效考核管理

1、绩效管理的程序与步骤：IBM与爱立信案例

2、绩效管理的自上而下与自下而上的组织构架与沟通形式

3、静态与动态考核体系的相互关系

4、三类知识型员工的绩效评估方法：事务型、决策型、创新型

5、研发与技术人员的结果与过程考核的区别与应用（绩效考核、任职考核）

6、研发与技术人员三种考核方法与工具：KPI、BSC、PBC

7、技术部门考核指标：研发KPI指标、技术开发型团队KPI与BSC（案例）、产品项目型团队KPI与BSC（案例）、

技术开发部门考核标准（案例）

8、正确的考核管理流程与360度考核

9、考核比例及其考核排序的要领

10、考核自评与他评的要点

11、如何建立绩效考核摸板（公司咨询案例）

12、绩效面谈的过程与实务方法

13、个人考核与团队考核的平衡

14、GE、IBM、海尔、联想等企业的研发与技术人员考核管理方法介绍

三、研发与技术人员的绩效辅导与培育

1、走动式管理与因时因地因人因事的教育

2、如何给研发与技术人员制定绩效目标、布置与下达任务

3、如何有效地进行任务分工与监控执行

4、如何利用期望与鼓励的方法带领技术型员工

5、如何利用艺术化批评帮助技术型员工成长

6、建立研发与技术人员的任职资格管理

7、建立研发与技术人员的面向能力模型的培训系统

8、管理因人而异、用人用之所长：四种下属、考察方法和不同管理要领、用人所长、特殊员工处理技巧、

团队中三种典型下属（悍将、润滑油、老黄牛）的管理方式

四、研发与技术人员的激励系统

1、激励理论在研发人员管理上的应用：马斯洛需求层次理论、双因素理论、赫茨伯格工作丰富化模型

2、如何实施工作丰富化管理，如何加强工作的挑战性，如何增进工作的乐趣化

3、激励的三个层面及相应激励措施

4、技术出生的管理者调查与激励对策

5、与激励配套的激励薪酬制度：主要内容、薪酬分配、薪酬梯级、工作奖金比例、资力与能力及报酬

6、薪酬包组合：组合内容、组合结构、激励组合与企业发展的关系

7、技术人员提拔的金字塔模型与彼得原理在技术管理工作中的应用

8、技术人员的职业发展方向与相应辅导要领

9、技术人员离职的征兆管理

10、如何留住有价值的知识型员工

11、如何运用非物质激励的方法

五、研发与技术人员的创新管理系统

1、创造鼓励创新的氛围：业界优秀公司的八大创新管理文化

2、如何建立容忍失败的机制

3、如何减少企业中的官僚化与政治化

4、如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作

5、如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平

6、如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养

7、如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养