这样做一名出色的主管

企业中层以上干部、班组长及储备干部和相关部门的管理人员

这样做一名出色的主管

冒建国

一个要想成就一番事业，只靠一个人往往是难以成功的，作为企业中层以上干部，要想自己能够有更大的发展，要想自己在企业或保险公司做大做强，必须采取科学的管理方法，针对不同的情况，采取不同的现代化管理新方法，才能不断扩大自己企业和团队业绩，使自己逐渐成为一代名将！

组织好自己，组织好部属。

主管扮演的三大角色

1、信息沟通角色

2、人际关系角色

3、决策者角色

主管的三大能力

1、专业能力:解决问题,实现最终

结果的保障

2、决策能力:企业持续发展的保障

3、沟通能力:创造顾客价值的保障

法约尔：管理的5项基本职能

在我们了解了法约尔的五项管理职能之后，我们不妨来了解一下法约尔是一个什么样子的人。在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献做出全面的估量，在为一些人撰写墓志铭时常常考虑得不够成熟，因而后来又得增加一些对他们的新的评价。法约尔就是这样一位为管理思想的演变做出不可磨灭贡献的管理学家，但他的贡献直到他逝世几十年之后法约尔所提出的五大职能和十四条原则，仍是十分有用的，从而显示出法约尔理论的生命力。

这些理论过去曾给实际管理人员以巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇，可以预见，这些理论中的大多数在将来一定也有其实用价值。正因为如此，他的著作成为管理科学史上的不朽之作，以至于再次读后，不由得对他的管理思想的现代性感到惊讶和由衷地钦佩。

那是没有完成的工作……但是其中却具有很多的价值……至今我们仍清楚地记着。”法约尔的管理要素提出了现代管理过程的概念理论，它的原则像灯塔指引着管理者的行动。而如果一个管理人员仅仅根据原则行事，并且只具有关于这些要素的知识的话，那么他不可能是一位有效的管理者。实际上，管理人员需要懂得的不仅是如何计划、组织、指挥、协调和控制，他还必须对他所管理的企业活动(技术的、商业的等等)也有所了解。这些要素不是在真空中起作用的，而是要它们应用到某些方面。法约尔认为就是要将其应用到公司的重要活动和资源上。

在早期的组织中，计划在很大程度上取决于季节与自然现象。自由放任经济哲学的出现和消费者作用的市场对稀缺资源的配置，使计划对于企业家而言具有了新的重要意义。随着纺织、钢铁、铁路和其他产业的扩展，计划问题变得更为尖锐。在法约尔开创性著作中出现的管理过程学派，把计划概念建筑在比单纯生产更为广阔的基础之上，计划把所有的工商业活动都囊括在内了。长期计划由战略计划演进到战略管理，这一进步增强了法约尔关于计划重要性的观点。对于现代企业来说，计划的重要性仍然不可低估，许多企业缺乏战略的管理思维，很少考虑长远发展，其结果多为短期行为，丧失长期发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。

组织理论是法约尔最杰出的贡献之一。法约尔在组织研究方面继承和发展了泰罗的许多思想。比如，他提出的“跳板”原则，其实是对泰罗的“例外原则”的深化，他也强调了泰罗所论述过的职能化原则。他对组织理论独一无二的贡献是提出了与物质条件相对应的社会组织这一概念，并将管理与组织结合起来，认为组织与管理是同一含义，这一点与西蒙后来所讲的“所谓管理，就是建立组织，管理组织”是相同的，但比西蒙差不多早半个世纪提出组织与管理具有同样含义的命题。

法约尔是将组织当作管理职能的一个要素加以研究的。法约尔的一个重要贡献是在论述管理职能时，引进了一个概念，即社会体。他认为管理的基础是社会体，没有社会体，管理职能就不会存在，而离开了管理，社会体也就无法形成并得到维持。

社会体是同物的组织相区别的人的组织。在社会中，每个成员可以看作是一个细胞，多数成员结合在一起就形成组织，随着成员数目的增加，组织也在日益完善化与专业化。这时的组织就显得特别重要。“没有神经组织，也就是说没有管理活动，有机体就会失去活力，从而迅速地衰灭。”因此，在法约尔那里，组织与管理是分不开的，“管理的功能只有通过组织机体才能产生出来”。社会组织对管理职能来说是起限制作用的。

从这一意义上来说，组织理论在法约尔的管理理论中占有非常重要的地位。法约尔比较重视社会组织，他说，如果具备了必要的物质手段，组织成员就能行使一切职能，进行事业所包含的一切活动。正是因为这样，法约尔管理理论从其本质上说，是关于社会组织的理论。

组织的发展程度与组织的形式是相互联系的。处在不同发展程度的社会组织，它们具有不同的组织形式；而具有同样发展程度的社会组织其组织形式都非常相象。但是，对于两个组织来说，其形式上的相同并不等于有同样的内部结构和同样的技术能力。形式一样的两个社会组织，一个可能很好，而一个则可能很差。关键是要看组织成员的才能。

法约尔管理思想是以后各种管理理论和实践的重要理论基础，其管理思想的系统性和理论性更强。他对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论架构，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员以巨大的帮助，其中一些原则甚至以“公理”的形式为人们所接受和使用。他的理论对管理理论的演进和企业管理的发展历程均有着深刻的影响。后人基于这种架构，建立了管理学并把它引入了大学课堂。

迄今为止，许多管理文献都闪烁着法约尔思想的光辉，各国管理教科书上对管理定义也基本沿用了法约尔管理职能的基本框架，而他的管理原则仍然可以作为现代管理实践的指南。

领导者的素质是法约尔在其著作中多次强调的内容。法约尔首次指出领导的两种能力，即管理与业务。他认为一种常见的现象是业务能力掩盖了管理能力，我国人事制度改革也曾出现过重视业务能力而忽视管理能力的倾向，然而改革的实践再次证明了管理能力是最重要的，有些专业人才登上领导岗位后，由于缺乏必要的管理能力，由于不能有效沟通内部关系与社会关系，无法合理处理错综复杂的人际关系，导致整个组织内部混乱和发展受阻。法约尔对领导能力的论述为现代管理学和领导科学的发展与完善提供了理论基础。

法约尔提出：

一个雇主应该不仅关心企业的利益，而且也应关心其所属人员的健康、精力、教育、道德和稳定。

虽然该主张的出发点是使人员能够精力充沛地、有责任心地服务于企业，但是体现了“人性化”管理的朴素思想，现今的“人本管理”虽然更多地强调人力资源的重要意义，但其本质还在于关心人员

法约尔的各项管理原则之间不是孤立，它们既相互联系又相互制约，总结出了企业内部领导者、员工及组织结构和生产资料等有序安排，组织与个人利益、物质与精神奖励、维持与创新等内部管理的科学规范，很值得现代企业借鉴。

值得指出的是，由于法约尔所确立的一般管理理论层次比较高，尤其是他所提出的许多管理原则和管理要素在行政管理的理论与实践中已经作为普遍遵循的准则而存在，已经成为现代行政管理理论的重要组成部分，因此它们在很大范围内已经在政府行政管理实践中得到了直接或间接的应用。

例如，法国政府就曾将他的理论在邮政部门运用，结果获得了很大的成效，以后便扩大到地方和中央政府的管理工作中。实践表明，法约尔的理论对一般组织管理都具有一定的应用价值，也正因为其理论所具有的这种“一般性”，才使得他的理论成为西方行政管理学说上的一个重要里程碑，以至于英国行政管理学家厄威克在其《管理备要》一书中认为“亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物。”

在组织职能中，法约尔阐述了管理层次与管理幅度的合理性，后来的管理学家对组织管理层次与管理幅度的关系所做的进一步研究，都是建立在法约尔基本原理之上的。现代组织管理的分层次原则(层次节制、下一级受上一级指挥、分层管理层层负责等)实际上是以法约尔提出的统一指挥、等级制度原则及组织管理理论为渊源的。

人们很容易低估法约尔的工作。他的主张和术语在现代的管理文献中实在太常见了，以致于没有系统学过管理理论的人也会对一般管理产生“于我心有戚戚焉”的感觉，因而常被看成是极为一般的东西。然而他的管理理论是管理史上的一个重要里程碑。正如波拉德所评论的，“在他那个时代，他的行动是那种要建立一种基本管理理论而又无法估价的尝试中的一种。

主管工作现状调查

1、喜欢抓业务工作

2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务

3、事无巨细，不善于授权

4、虽有工作目标，但缺乏目标控制

5、不善于、不习惯做计划

6、救火现象普遍

7、未经过系统的管理技能培训

8、不善于建立有效的工作网络、工作团队

9、认为对人的管理是人事部门的事

10、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作

工作风格与自我管理

1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人

的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。

创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人

放到合适岗位。

4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构

上层管理——异质结构

时间管理

第一代时间管理——备忘录型

特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间

安排。

第二代时间管理——事先规划安排行程

特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。

第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。

特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出

优先顺序，有详尽的计划表、组织表。

第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

第四代时间管理

注重单位时间的价值，而非单位时间的效率

（一二象限）

超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）

以人为本的时间观（人的价值观统一）

系统的而非个人的时间管理

案例分析

四象限工作性质分析

案例分析

15项浪费时间的主要因素

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

方法一科学全面做计划

将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策

严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然

方法二严格计划控制过程

明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人

检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表

预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

方法三对已出现的“救火”问题

及时处理，不要拖延

及时总结，将倒外问题转入例内管理

时间管理理论使用范围

第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件

无助

第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节

第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价

值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必

须抓授权、抓规划。

第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展

超越时空：展望将来，可持续发展。

人本管理：学习力、团队建设

系统思维：5项修炼，学习型组织

第七步有效运用工作日程管理表

将每天工作内容列入此表

分析每项工作的性质，排出优先次序

拟定处理对策

时间管理的具体方法

1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性

该项工作何时完工取决于该项工作急迫性

2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法

管理明天的时间运用第二象限大石头管理法

总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施

3、运用时间管理表记录你的时间

计算你的时间

平衡你的时间

分配你的时间

4、集中时间，解决第二象限的重要事项

5、善于运用零星时间，增加时间利用效率

6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间

7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时

间

8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高

时间利用效率

组织好部属

目标管理

目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。

目标管理的作用

借助目标说明公司的期望及要求

通过目标分解使各级人员负起责任

目标及其标准为企业考核提供依据

通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系

有效的目标管理是自我管理的基础

目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期

利益之间的平衡

目标的内容

共同价值

态度承诺

各负其责

注重绩效

不断发展

企业在目标管理中遇到的问题

目标难以确定

标准难以量化

目标难以长期化

目标难以灵活变动

主管的影响度

目标制定参与性较差

不同层次对目标的理解差异

目标监控失去平衡

目标管理的特点一

一、MBO注重系统方法

1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。

2、目标行动结果新的目标。

二、MBO强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：

1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。

2、可使主管集中于关键领域。

目标的SMART要素

Specific（明确的）

Measurable（可测量的）

Action-oriented（行动导向的）

Realistic（务实的）

Time-related（有时间表的）

目标SMART练习

2009年在管理人员培训方面要加大力度

希望你们部门提高团队协作能力

质量不合格率，必须降低到1‰

2009年销售成本不得超过50万元

你必须在半年内减肥20磅

目标标准的特征

目标制订的步骤

如何实施目标管理（MBO）

制定计划工具一

一、决策树形图

树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。

一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。

运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。

案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。

绩效管理系统

部属绩效的冰山全貌

态度

知识

技能

当前在职辅导面临的问题是:

1、不知要履行辅导职能

2、直接取代部属，帮助解决问题

3、缺乏辅导技能

主管的情景领导法

辅导策略

绩效伙伴

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。

计划性的工作教导

辅导部属的步骤一

一、确认部属学习需求

二、制定辅导计划

职务说明书案例

授权的意义

可以授权的工作

不可授权的工作

授权的流程

任务指标

进度监督

成果评估

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。

你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。

有效解决问题

主管经理面对三大类问题：

1、发生型问题2、改进型问题3、设定型问题

传统解决问题的方法

1、问题对策（点）

凭以往的经验、知识加以解决

2、问题原因对策（线）

针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步

骤与方案，加以解决

3、问题建立模式依靠团队力对策

问题的类型

有效解决问题

绩效管理案例

绩效评估

绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。

年终绩效评估二大系统年终评估的新理念

员工消极情绪分析

激励的金字塔模型

西安杨森激励机制

主管必须建立沟通管道

沟通练习：

1、怎样与上级沟通

2、怎样与下属沟通

3、怎样与同级沟通

沟通的三种自我心理状态

个人沟通的五种风格

六种人际关系

如何与上级沟通

成功球队的特征

成功团体的特征

衡量团队有效性的标准

管理团队的技能

建设成功团队的4个阶段

一、适应阶段

建立有效的组织架构

明确组织目标、方向和成员的角色

加速成员的角色的认知

确立个人目标，并与组织目标一致

二、不满阶段

健全内外沟通网络

同理性沟通，掌握高超的沟通技巧

学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍

组织成员具有正确处理各种冲突的技巧

组织愿景深入人心

三、适应阶段

建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境

Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈

培养高度的责任感，积极承担份内外工作

授权，决策权力下放

四、生产阶段

成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心

培养自信，敢于不断超越自我

有效的团体会议，共同参与管理团队事务

集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商

团队建设练习