超级区域经理业绩提升实战营

总经理、营销总监、区域经理、渠道经理/专员

第一部分扩张与管控技能的专业提升

一、招商与管理控制是所有企业的永恒主题

渠道代理与加盟商的特征是流动性

渠道代理加盟的特征决定了渠道的管控方式

招商与管控是所有企业永恒的主题

过度覆盖下的渠道变革要求企业在招商方面进行储备及规划

局部空白市场下的渠道完善要求企业在招商方面进行拓展

二、企业渠道通路模式的选择与优化

你真得认识你已经从业多年的行业吗？—洞悉行业的本质，认识自己的企业和行业

中国22种通路模式中国通路所表现出来的主要问题

中国通路的几大变化终端及零售业态的发展态势

中国市场的地域环境三种类型根据不同地域环境选择企业适合的渠道类型

企业自身渠道代理结构分析及改善

现场演练科学设计优化渠道的专业方法，找到最适合企业自己的渠道分销模式

三、渠道极度裂变之——代理商经销商的选择、评估和培育

代理商、经销商、加盟商类型分析代理商、经销商、加盟商价值评估模型

企业如何选择适合自己的代理商、经销商、加盟商

结合企业渠道战略规划选择适合的代理商、经销商、加盟商

定性分析选择最适合的代理商、经销商、加盟商

定量分析的方式选择最适合的代理商、经销商、加盟商渠道

代理商十五项评估体系渠道成员个体的管理与控制

代理商运行过程中的调查代理商加盟商日常管控中的注意问题

代理商管理中的数据分析

现场模拟演练对企业自己的真实案例进行分析

四、渠道极度裂变之——招商绝对成交

针对经销商成长的不同阶段不同需求进行招商设计

明确招商人员自己的身份和角色代理客户的三种类型特征及对策

代客户绝对成交的5项决策招商绝对成交的9个关键行动

渠道招商绝对成交5要素

五、渠道铁打营盘巩固之——对经销\代理\加盟商等渠道成员的管理与控制

渠道管理的特点常规渠道管理所面临的问题

渠道管理的总原则渠道管理的核心内容

渠道管理中的注意问题渠道的发展趋势

面对区域代理商结构的管理代理商的市场覆盖情况

六、渠道铁打营盘巩固之——对代理\加盟商等渠道成员冲突的管理与控制

渠道冲突的类型渠道冲突的结果冲突处理的分析

协调冲突的常用方法串货的危害处理渠道“塞货”

对未来串货的有效预防恶性价格竞争及危害预防价格竞争的有效方法

案例分析与实战演练

七、渠道铁打营盘巩固之——对代理\加盟商等渠道成员个体的调控

对代理商的9个常用的奖励措施对代理商的7个常用推动措施

对代理商的6个常用挤压措施对代理商的10个常用的打击措施

清除不合格代理商时的6个注意事项

案例分析与实战演练

第二部分扩张和极度裂变基地—样板市场

一、扩张裂变的特种部队打造——挑战极限的思维转变

执行型人才的共同特点——没有100%完善的企业，对自己负责，是对未来负责

负责就是两个绝对——绝对不用别人的错，证明自己的对，百分之百承担自己做出的结果

承担结果的目的——为了改变结果，我们没有办法改变别人和环境，我们没有办法改变世界，我们唯一能做的就是改变自己！！！

我是员工公司是我的舞台：每个企业都拥有无法超越的优势你的团队知道吗？

提升销售业绩的心态：把产品当孩子而不是老婆

感恩我们的企业提供了舞台——员工个人的能力是一张支票，不通过企业的平台兑现成现金就是一张废纸。

视频播放团队分享与体验

二、扩张裂变的前提:差异化——差异化的的提升工具及应用演练

我们的目标市场和竞争对手有什么区别?如何实现客户价值下的差异化

差异化体现价值，差异化来自科学分析与改变创造差异化的工具—客户价值曲线的应用

客户价值曲线的模拟演练—如何超越竞品的现场演练

三、招商的前提——样板市场的全程运作

样板市场定义样板市场的作用样板市场”具有五个特性

样板市场的五个误区样板市场运作的六个步骤

四、样板市场是各兵种起降、补给的航母和基地——打造样板市场六步曲

聚焦选点调研分析策略制定

标准制定持续改善团队打造

样板市场操作实际案例剖析

第三部分自我能力提升与复制—团队凝聚力、执行力及管控技能

——建立打造一个员工能力及业绩持续提升的自动运营管理系统

一、结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！

结果的三大误区：态度不等于结果，职责不等于结果，认识不等于结果

结果的属性是---价值，销售人员必须为企业创造价值

结果的用途是---交换，销售人员生存的基础就是交换，以结果向企业交换

营销人员的成果是销售额或利润，提供天价成果的员工，就能获得天价的利益

现场小品表演分享互动

二、现代管理的三大入口

责任下移——自我管理不相信——节点控制结果导向——自我受益

三、RSK执行管控改善系统：

——不依赖于能人的自动运营、员工不断成长的管理工具

1、现代管理的核武——RSK自动执行管控进化系统

（R）执行管控系统（S）标准化系统（K）持续改善系统

2、（R）执行管控系统

（R）执行管控系统1：结果定义

结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换

外包思维的根本是我们只看结果，结果的目的——交换

完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责

结果定义三要素：1、可量化2、有价值3、可交换

（R）执行管控系统2：一对一责任

把所有人扮成“当事人”、“参与者”“，人人对自己的结果负责

即使别人做错了，我也要做对别人的错，不是我不做对的理由

责任稀释定律：人越多，责任越少

（R）执行管控系统3：结果跟踪

人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的R3的前提：我不相信你

R3的功能：制止“魔鬼”执行的环境很重要

越信任就越要检查打造检查平台三大系统

（R）执行管控系统4：即时激励

你立即激励什么，你就立即得到什么加薪对执行力基本没用

如果一个人做事情，感受不到回报，实际上你就是在打击他这样做事情

你是不是习惯于将回报只放在心中奖惩基金取之于“民”，用之于“民”

不是我们的员工不优秀，是您（上级、老板）没有发现他们的优秀

3、S（Standards）标准化系统

国际连锁终端体系标准化的66个细节标准是怎样练成的

如何使员工服从标准整齐划一为荣如何让员工不会成为标准下的机器

国际连锁终端企业与顾客应对的六个步骤的启发与分享

4、K（Kaizen）持续改善系统

持续改善的11大特征持续改善的PDCA循环的原则选择工作任务

弄清当前的情况应对收集到的数据进行深入分析。在分析的基础上研究对策。

导入、执行对策。观察并记录采用对策后的影响。

修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。

持续改善实操训练，示范指导、模拟演练就学员提出的难题进行示范讲解、分析点评