MTP主管管理才能研习班

企业中高阶主管、基层主管

1、课程背景：

中阶主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，中阶主管都扮演着决策单位与基层作业核心单位的重要联络人，如何将公司决策阶层的决策和高阶的规划变成良好的计划，如何带动从属团队（基层主管和员工）执行计划，这需要中阶主管具备良好的计划力和领导力，而不是像基层主管一样等待指令，然而，国内众多中小型企业中阶主管大多处于被动等待指令状态，而非主动计划和领导从属团队，当然企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，中阶主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。

3、课程目标：解决企业中阶主管大多处于被动等待指令状态的问题，主动计划和领导从属团队。

4、课程受益：

从心态面提升中阶主管对其职位的认知与认同，提升其对管理职务的价值与贡献；

强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中；

提升中阶主管对责任、职责、授权、计划力、领导力、思考力、规划力的了解。

5、课程特点：

针对中阶主管实际任务所需的职能与专业进行设计，并由其直属主管担任训练观察员，达成上下管理阶层对公司训练目标的共识，真正训练的目的；

结构：采取双向互动分享讨论模式进行，以提高学习效果；

透过个案演练与案例分享，让部门同仁能够于日常工作中运用课程中所教授的方法或技巧以提高绩效，达到「即训即用」目的；

透过训练前、中、后的一贯化服务，充份掌握课程需求、训练品质与学习成效，确保训练课程活动有效执行。

6、课程对象：企业中高阶主管、基层主管（事实上很多中小型企业中阶主管和高阶主管是合二为一，同时基层主管是中阶主管的储备干部；）

7、培训形式：课程讲解、经典案例研讨、学员案例现场诊断、小组事例讨论/发表

9、课程时间：4天-6天分阶段进行

MTP主管管理才能研习班课程内容提纲

第一部管理的基础与角色认知

О管理的四个层面及其整合

1、问题的解决与创造

2、管理的功能与目标

3、培育与启发

4、领导与团体的理解

О管理的基本心态

1、达成的意愿

2、打破现状

3、理念——使命感

4、效率意识

5、原理与原则

6、科学的方法

7、健全的判断

8、有意识的管理

О组织的原则

1、命令系统的统一（职务的确定）

2、控制的幅度

3、职务认识的整合（职务意识的形成）

4、授权（权限的获得）

О基准的决定方法

1、选定应决定基准的工作

2、工作内容的分析

3、配合状况进行检讨

4、基准方案的制订

5、基准的实施

6、事后的确认

第二部工作的改善

О创造力的发挥

1、发挥想向力的方法

观点的转换

彻底追求原因及资讯的浓缩

比喻、模仿与联想之运用与组合

依椐不同观点进行核对及列举

2、建立和给予易于发挥想像力的状况

鼓励自由、从容、游戏及好奇心

保证压力（期限、目标与冲突等）

排除干扰，对特定主题集中思考

资讯及状况的共有

不同特质的体验、合适之时间范围及场所的动用

3、创造力开发技巧的学习及体验

4、消除力开发技巧的学习及体验

5、对部属的言词

“这很有意思，不妨试试！”

（激发创意的话）

О职务分配的改善

1、作业表的制订

2、职务表的制订

3、职务分配表的制订

4、职务分配表的检讨及改善

5、职务充实的探讨

О工作方法的改善

1、选择应改善的工作

2、分析与检讨现有方法

3、发挥创造力及改善方案的制订

4、工作岗位上新方法的采用

第三部工作的管理

О管理的循环

1、计划

2、命令

3、控制

4、协调

О科学性计划的制订要领

1、使目的明确

2、掌握事实

3、针对事实做思考

4、制订计划方案

5、计划的决定

6、实施

7、事后的确认

О理想的命令下达方法

1、利用自己的话

2、使之脉络一贯彻底充分了解目的

3、为不致误解须先取得彼此间的意见沟通

4、激发部属的关心意愿

5、“状况即是命令”

О报告内容的听取要领

1、接纳正确语意

2、认真注意倾听

3、消除先入为主的偏见

4、事实与意见的区别

5、彻底掌握问题重点

О自我控制的要领

1、使充分了解计划的目的、使命及任务

2、参与制订计划，采纳部属的意见

3、使中间及最后评估基准能与部属共同了解

4、实施时，给予部属自由裁量权

5、经常培育能力及责任感较高的部属

О协调时的沟通要领

1、有十分的准备

2、给对方好感

3、留意倾听对方的想法及资讯

4、获得对方体谅

5、结论的方向、目的与原方案背离、意见对立时，须重新确定事实，整理各项意见以取得相互谅解

О利用整合进行协调

1、对目的不要疏失

2、致力更高层的建立

3、彼此充分发表意见并相互进行检讨及评估

4、就双方的要求及意见进行分析及综合，以建立双方所希望的内容

5、预估对方的反应

6、避免理论化的倾向

7、能处于共同责任的立场

О会议的运用

1、导入议题

2、引出意见

3、导出结论

4、归纳要点

О会议的反省

1、如何推展议程

2、决议方式为何

3、对与会人员的选派、人数等是否适当、是否有以下不同的角度提出意见

4、气氛如何

5、讨论的经过及结论的评估

第四部部属的培育

О培育部属的责任

1、须具有最了解自己能力的立场

2、须具有最了解自己职务的立场

3、须具有对部属有领导能力的立场

4、须具有能决定部属期待目标，以及把工作与责任做分配的立场

5、须具有对部属工作结果担负有更重要之责任的立场

О部属培育的管理

1、培育方针的制订及明示

2、必要培育事项的把握

3、培育计划方案的制订

4、培育计划的实施

5、实施的评估

6、成果的评估

7、协助及指导（必要时）

О辅助学习的原则

1、消除障碍

2、唤起意愿

3、以学习者为中心的指导

4、实际和实践上的指导

5、五种感官的最大利用

6、活用成就感

7、反复持续

О正确的起步

1、准备迎接

2、亲切接待

3、表示真诚的关心

4、说明工作内容

5、引介至相关人员

6、介绍相关人员

7、指导训练事项

8、勿忘追踪辅导

О制定培育方针

1、须依据经营方针、部门方针及组织目标

2、形成任务执行上之问题的原因，是部属才能不足及态度不良所致

3、思索组织及部属对未来预估的技术革新、市场及社会机构与国际情势等变化因应能力

4、思索部属对工作岗位上的人员结构、制度、生产技术及士气等变化之因应能力

5、由部属自己的生涯规划及自我申告中得知

О日常指导

1、示范

2、接触及指导

3、利用工作会议及小集团活动的场合

4、强化责任

5、给予特定的职务分配

6、给予特别的课题

7、考虑职务充实

О积极的自我启发意愿

1、较少有拒绝反应或防卫机制而有积极学习的心态

2、吸收所有的经验，尤其以痛苦的经验作为自我成长的材料

3、有适当的自我认识（擅自、不擅长、特质及成长的可能性）

4、人生与命运皆为自己的责任，利用本身才能方可开创，切勿归咎别人与环境

5、须了解自己的才能，配合本身的意志与体质方能习得

6、自己须有明确的前程规划设计

О部属才能的培育

1、发现并指示部属的可能发展前途

2、协助部属提升才能

3、提供部属发挥才能的空间

4、对部属自我启发的努力表示敬意与协助

5、对部属的晋升及自我提升意愿上的支持

6、给予成功的喜悦，及对成果的适当的评估

О管理才能培育

1、透过关心及询问给予鼓励

2、使之掌握事实，提高分析能力

3、派往上级工作，培养自信心

4、给他监督人员的工作以了解人性

5、坚守责任，培养使命感与责任心

О建立启发性的环境

1、经营部门及组织之环境均能与部属共有

2、明确表示组织目标、方针

3、养成各自启发的共同价值观

4、在自我计划、命令、控制、评估的循环中要求解决问题

5、打破现状之精神的共有

6、塑造工作岗位全体的理想心态

第五部人际关系

О如何了解部属

1、了解部属也是人

2、注意行为的发生原因

3、掌握部属的需求（唤起部属需求）

4、了解部属的需求不满

5、强化需求不满的耐性

О人的需求（五阶段的需求）

1、生理需求

2、安全与安定的需求

3、归属与爱的需求

4、自尊的需求

5、自我实现的需求

О需求不满所产生的行为

1、找藉口（合理化）

2、逃避

3、攻击

4、补偿

5、升华

6、同一化

7、形式化

8、放弃

9、退缩

10、固执

О需求不满的管理

1、对陷入需求不满之部属给予指导及协助，使之积极的行动

（1）倾听

（2）与部属共同了解原因

（3）无害的发泄方法

（4）培育弹性的思维方法

（5）使之有勇往直前的自觉

2、强化需求不满的耐性，从旁协助（考虑个别差异）

（1）拼除社会性的压力

（2）为使体会使命感，分配较困难的工作

（3）共同了解本人的周遭状况

（4）追求独自解决的心态

（5）表示鼓励、信赖及期待

（6）利用管理者本身的耐性，进行积极性的行为示范

О态度的特点

1、承受刺激的本能反应

2、不容易改变

3、带有感情成分

4、自己很难加以客观的观察

О良好的态度的启发

1、针对原因采取措施

2、给予体验好的经验

3、依照部属的需求给予磨练

4、积极的倾听

О积极倾听的要领

1、不采取批判、评价的态度、抱持宽容、理解的接纳心态

2、对对方的言词表面及潜在的两种意义要做全盘地了解

3、有时须特别了解其言词的深意后再行作答

4、留意言词以外的表现

5、表现出了解对方的神情，观察对方的反应

О管理者的反应

1、向部属正确明示目标、状况、期待及任务

2、对部属的基准须具体，并相互了解

3、是否已达成培育部属的责任

4、与部属沟通，表示鼓励、信赖及期待

О人事问题的处理

1、列举证椐

2、提出问题

3、探索原因

4、掌握核心原因

5、目的明确

6、决定适当的处理

7、进行处理

8、确认

О团体的特质与运用

1、自然发生

2、三项特点

结构化

凝聚（力）

团体规范

3、团体的运用

了解行为的原因

掌握不成文规定及规范

明示共同的目的

管理者的行为须端正

要部属多参与

表示对个人的关心

状况共有的彻底沟通

О良好环境（举例）

1、建立组织共识，且以部门间的连带关系为基础，配合意愿决问题

2、对于能对问题解决提供建议人员表示敬意，并适当授权

3、对体会环境变化的部属给予做决策的责任

4、对达成组织目标的职务须明确并相互尊重

5、经同舟共济的心态，对变化能有弹性的因应

6、有共同的评估标准

7、对组织的存绩及繁荣条件的心态基于现实立即做考量，并采取适当行为

8、为能因应环境变化要能建立组织并设定目标

9、自行负责决定自己的职务，并可对其结果达到能自我评估的成熟度

10、目标共有，并有自我计划、自我命令及自我控制等完整的功能

第六部领导与管理的展开

О领导的发挥

1、对领导的类型及特性的了解

委任型（放任型）

协谈型（温情型）

指示型（专制型）

相互交涉型（整合型）

2、因应状况的领导运用

因应部属的成熟度

因应组织之既有的环境及条件

因应组织之目标、工作及特质

因应领导者的特质及团体特性

О管理的展开

管理的展开

以更好的管理为目标