高效TOC的降本增效交期管理培训

企业总经理、执行副总经理、PMC、生产主管以及对TOC应用、推行感兴趣的人士

课程介绍：

如何设计、打造以赚钱为目标的生产系统？打造竞争力以：

1.降低在制品与成品存货、自系统释放现金、改善现金流量

2.缩短交货前置，准时交付

3.提升员工年产值、增加有效产能

4.增加营业额

如何结合TOC、LEAN与6SIGMA等品质改进手法，以价值流图指出奔向精益生产的地图？

如何以EXCEL设计实施、落实TOC生产解决方案DBRSDBR辅助工具，以缓冲状态作为”生产看板”省时省力的决定生产优先序；如何轻轻松松地完成跟单作业？

课程目标：

理解确立除了降低成本(有限的)外增加产出(无限的)可以为企业赚更多的钱

理解产出会计的目标与作用，指出那些是赚钱的决策、那些不是，只是浪费反而增加成本

以价值流图发展TOC生产解决方案DBRSDBR，设计奔向精益生产的地图

掌握以EXCEL设计支持TOC生产解决方案辅助工具的EXCEL设计架构

参加人员：企业总经理、执行副总经理、PMC、生产主管以及对TOC应用、推行感兴趣的人士

课程大纲

第一单元、什么是工厂运作的目标？

一.TOC生产管理体系的改进绩效

二.赚钱的策略地图

三.瓶颈的4种基本架构

四.在瓶颈作业中获得最大的产出报酬

瓶颈单位时间产出TCU

五.降低成本还是增加产出收入为先？

本量利分析

售价只要高于变动成本的启示

六.顾客流程构面

供应链的QDC

订单执行资源规划

批量移转对出货时间的影响

快速且大幅压缩出货时间的方法

现金为王如何在系统中释放现金

杜邦分析图

七.TOC财务指标

作业指标与财务指标的关系

评估投资报酬

产出会计_案例与讨论

第二单元、限制理论简介

一.分割利于管理？

二.局部优化对整体的伤害

三.回归流程

四.化繁为简_以杠杆点拉出价值

五.限制理论(TOC)

六.TOC不同领域的应用

七.限制理论的四个假设

第三单元、DBR生产系统的模型

一.DBR解决方案的目标

二.DBR解决方案的成就

三.建构DBR管理模型

Step1确认_系统的限制(最弱的环节)

识别鼓

为何产出绩效会低于我们所预期

限制的类型

增加有效产能提升生产力

Step2剥削_充分利用系统的限制

生产排程的意义

在瓶颈获得最大的利润

瓶颈的排程

瓶颈排程_只有一台机台

瓶颈排程_有两台以上机台

考虑换线并批的问题

DBR生产系统的派工理念

瓶颈排程的排程戒律

瓶颈和非瓶颈的管理方法不同

DBR短期内的改进绩效

Step3全力配合_保护系统的瓶颈

在变异的环境下如何保证交期？

制造周期效能

三种缓冲观念及初始化缓冲(时间)长度的规则

投料的节奏

非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律

非受限产能的管理_全力配合瓶颈

非受限产能的多余产能不是浪费

缓冲管理

追踪订单执行状态

缓冲原点及缓冲空洞

缓冲状态

缓冲状态的应用

如果缓冲长度不同时的缓冲状态

现埸改善重点的掌握

追查缓冲空洞的原因

调整系统的参数

缓冲空洞是系统稳定度的衡量

限制的持续改善循环_持续缩短制造前置期

两个使系统有效维持的衡量指标

产出-元天-延迟(TDD)

库存-元天-等待(IDD)

Step4松绑_提升系统限制的能力

生意愈来愈好，产能不足‥

什么是POOGI？

提升瓶颈的方法

快速换模的四步骤

深入了解OEE设备综合效能

品质vs生产力

案例分享与讨论

Step5如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！

市场限制

四.消除政策限制，创建竞争策略

五.从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤

第四单元、S-DBR

一.S-DBR模型

二.计划负荷

三.交期审查

四.S-DBR的两个必需条件

第五单元、以Excel设计实施TOC生产解决方案的参考架构

一.生产模型

二.基本设置

三.负荷审查

四.采购通知与投料通知

五.以缓冲状态当作生产看板

第六单元、TOC、LEAN与6SIGMA

一.6sigma、Lean与TOC的对比

二.精益思想(LeanThinking)

三.JIT的门槛

四.JIT和TOC之间的最主要不同点

五.超市看板vs.缓冲绳

六.整合TOCLEAN和6Sigma

价值流管理(VSM)

价值流

价值流图析是一个基本工具

填补现状到理想的差异

从局部最佳化转变为全局最佳化的步骤

定义系统

系统的目标

定义必须的条件

定义基本的衡量指标

定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色

定义非限制全力配合约束所扮演的角色

尽善尽美(Perfect)，不要停止！