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：总经理、企业中、高层管理人员
阿米巴经营原理与推广实践
课程背景：
您是否遇到以下情形：
1.企业利润低，多年徘徊不前？
2.企业战略、经营者意志无法贯彻执行？
3.握紧就死，放权就乱，如何平衡集权与分权？
4.人才培养慢，留住难；
5.销售只管业务，财务只管费用，生产只管制造；
5.研发只管花钱，到底谁来承担经营压力？
6.不懂财务，无法看清经营状况；
7、贡献难评，奖励难分？
调动全体员工的积极性和创造力是经营永恒的命题，大企业划小核算单元，进行独立核算，这在中国企业中并不难，但要做到京瓷的“哲学+阿米巴”，真正实现全员参与经营却非常不容易，我们希望本课程能呈现阿米巴经营的精髓，在本土化、具体企业落地过程中帮助企业成功实施阿米巴，通过经营把管理做简单，达成员工与企业的双赢。
课程收益：
1.如何看懂财务报表后面的东西？
2.如何降本增效？
3.如何激活员工积极性与创造力？
4.如何培养人才、留住人才？
5.如何让销售关心业务，也关心费用？如何让生产部门提高效率、降低成本？
如何让管理部门主动降低成本？
6.如何平衡集权与授权？
7.阿米巴如何本土化、如何落地？
课程时间：2天6小时/天
授课对象：总经理、企业中、高层管理人员
授课方式：案例教学+案例讨论分享+讲师深度点评+现场咨询、辅导，互动分享及讲师点评时间超过40%。
课程特色：融财务、业务、管理、企业经营于一身，系统化解决企业面临的难题。
课程大纲：
导言：阿米巴经营是中国企业转型的必由之路
大道至简：丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择
第一讲：阿米巴经营如何实现全员经营并持续改善业绩
一、传统成本管控的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
讨论：企业经营的关键在哪里？
讨论：高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗？
讨论：如何调动员工的积极性，达到降本增效？
二、成本分类与成本结构分析
实际案例：美菱电器
1.成本分类
1)变动成本、固定成本
2)历史成本、标准成本、预算成本
2.成本的归集,计算与分配
1)成本归集与计算方法
2)共同费用如何分摊
3.边际贡献与盈亏平衡点
1)边际贡献
2)盈亏平衡点计算
3)规模效益与产品定价
三、阿米巴经营如何实现全员参与经营并持续改善业绩？
案例分析：稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一!
1.稻盛和夫缔造的两个世界500强企业：京瓷、KDDI
2.阿米巴经营的本质是什么？
3.阿米巴经营的目的是什么？
-把企业划分为小的核算单元，独立核算，实现全员参与经营;
-确立与市场挂钩的部门核算制度，销售最大化，费用最小化
-培养具有经营者意识的人才
4、阿米巴经营的整体构造解读：哲学+算盘
四、【哲学+算盘】阿米巴经营落地步骤
第1步：理念明确：用哲学指导经营，人心所向
-经营哲学的核心内容及逻辑
-哲学落地路径：涟漪式推广与认同
-贯彻经营者意志，实现哲学共有
案例：京瓷、宝洁、台塑经营哲学
讨论：学员企业经营哲学
第2步：战略定位：战略决定组织
-战略是什么？
-如何制定战略？
-战略对阿米巴组织设计的影响
-事业型(SBU)组织结构设计
-部门型(Min-SBU)组织结构设计
案例：美菱电器组织设计
讨论：学员企业组织设计
第3步：组织划分：将大企业划分为小的阿米巴经营单位
-阿米巴组织划分的3个条件
-如何根据现状判定组织划分到哪个层级最合适？
-SBU级划分
-Min-SBU级划分
-Cell-SBU级划分
-利润型阿米巴、费用服务型阿米巴
-分阶段推进
案例解读：制造型企业的阿米巴组织划分
讨论：学员企业阿米巴细分
第4步：经营会计：独立核算，实现数字化经营
-为什么企业更加需要经营会计？
-“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析
-正确理解《经营会计报表》的整体构造
-如何制作《经营会计报表》？
-单位时间核算表
-费用如何分摊
-人工成本是否应计入单位时间核算表？
-把握阿米巴本质，实施本土化、实际企业落地化
现场演练：从财务会计到经营会计的转化演练
案例解读：
①某企业的《经营会计P/L表》
②经营会计分析：透过“健康指标”为企业体检
讨论：学员企业经营会计报表制作
第5步：内部交易：传递外部市场压力，人人挑担
-事业部之间的交易定价方法
-非事业部之间的常见交易定价方法
-如何解决交易价格分歧？
-市场价格波动传导机制
难题破解1：如何让各阿米巴交易时认可公平性
难题破解2：“费用分摊”的公平性解决之道
案例解读：某企业《内部交易会计报表》解读
学员企业讨论：
①内部交易结构清理报告
②明确内部交易定价
③《内部交易会计报表》制作
第6步：量化分权：让员工自主经营，责权对等
-流程分权的缺陷
-如何控制量化分权体系风险
-阿米巴经营巴长人才的选拔程序与方法
-阿米巴经营不是承包制
第7步：评价改善：暴露问题、成长员工、循环改善
-如何进行经营PDCA循环改善
-什么是“二元制”HR系统
第8步：二元激励：物质与精神双丰收，人心所向
-传统KPI绩效考核与阿米巴考核的差异
-什么是“二元激励法”
-长、中、短期相融的阿米巴激励体系
难题破解：阿米巴推行如何既能激发员工的积极性，又不能因业绩与绩效挂钩，
产生极度利己主义，损害公司整体利益？
五、回归原点：阿米巴经营的本质
1.阿米巴经营的本质：培养人才、循环改善、全员经营、赋权管理
2.稻盛和夫的十二条经营原则
3.稻盛和夫的经营会计思想
第二讲：企业战略指导阿米巴经营方向
没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。
实际案例：美菱电器冰箱事业部
一、业务模型包括哪些部分？
1.冰箱市场分析
2.客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动
3.增长战略及其风险
4.营销部门架构：产品导向、渠道导向、客户导向
5.营销推动及费用
二、从利润表探究企业战略与实施
1.收入负增长可以正面评价吗？
2.毛利率提升是否意味着成本控制有效？
3.销售费用下降如何评价？
4.管理费用上升如何评价？
三、工业时代与互联网时代商业模式有何异同？
1.客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动、服务、品牌、人才
2.传统企业如何在互联网时代成功转型？
3.如何构建有效盈利模型？
四、企业中长期战略如何制定？包括哪些要素？
实际案例：美菱电器冰箱事业部
讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。
1.战略到底是什么？
2.战略包括哪些要素？
3.如何制定战略？
4.如何进行战略管理？
5.如何执行战略：平衡记分卡的应用
1)战略执行的现状讨论
2)平衡记分卡的四个维度
6.阿米巴经营对战略实施的影响
第三讲：全面预算管理强化阿米巴经营目标达成
实际案例：美菱电器冰箱事业部
一、执行战略遇到的障碍
1.远景障碍
2.人员障碍
3.管理障碍
4.资源障碍
二、全面预算管理能给企业带来什么？
1.承接中长期战略
2.规划短期与长期资源投入
3.战略绩效考核落地
4.成本控制
三、预算在什么环境下起作用？
1.有效中长期战略规划
2.合适企业运营单元
3.科学的绩效考核体系
4.高层有力的推动与支持
四、预算编制、执行、控制与调整
1.预算组织的建立、职责与分工
2.预算指导文件的下达
3.预算推动会议及编制培训
4.预算组织形式
5.预算编制
实际案例：美菱电器冰箱事业部
1)销售预算
2)生产预算
3)费用预算
4)资产预算
5)现金流预算
6)预算报表
7)下达预算
6.预算编制难点分析
1)如何进行共同资源费用分摊？
2)战略重点投入的取舍
3)滚动预算编制
4)如何降低预算博弈？
7.预算的执行、控制、反馈、调整、考核
讨论：阿米巴经营的预算编制
8.预算分析
第四讲：阿米巴战略绩效考核体系
绩效考核须为战略目标服务，制定科学的考核体系至关重要。
实际案例：美菱电器
一、确定利润、成本、费用阿米巴
二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的阿米巴绩效考核体系
1.销售阿米巴绩效考核体系
2.制造阿米巴绩效考核体系
3.采购阿米巴绩效考核体系
5.研发阿米巴绩效考核体系
6.服务阿米巴绩效考核体系
总结、答疑互动
林少刚老师 战略财务管理专家
成本控制专家
会计硕士（MPAcc）
美国注册管理会计师（CMA）
中国注册税务师（CTA）
普华永道(Pwc)会计师事务所（全球第一）特约财务实战讲师
广东金融学会 智库专家
广州天源税务师事务所 外部董事
2015年中国百强讲师
现任：华泰财产保险有限公司广州运营总部 财务总监
17年上市及大型企业战略运营、财务管理经验，对战略制定与落地、战略转型财务支持、资本运营、企业价值管理、阿米巴经营、成本控制、预算管理、绩效考核等领域有精深研究，研发出战略预算管理模式、战略成本管理模式、战略财务分析、战略绩效考核、企业价值管理模式等有效的战略财务落地工具，提出战略财务是连接财务与业务、战略协同是企业最优管理状态的理念，进一步提炼出，战略在于为客户创造价值，对企业进行定位并取得竞争优势，预算在于承接战略、控制运营，成本管控在于消除不符合战略方向的非增值服务，绩效考核须围绕战略目标及实施进程，财务分析聚焦企业战略实施与企业价值，资本运营帮助企业整合行业资源与产业链，提升竞争优势。先后为近100家企业的财务人员与中高层讲述战略财务管理模式，重塑战略财务价值理念。
实战经验：
2007年11月至今 任职于华泰财产保险有限公司广州运营总部，担任财务总监。制定中长期财务战略，达成资金归集与增值率、成本与费用控制率、业务增长率、利润达成率等专业化财务目标；因应市场、客户、战略重点、差异化竞争，制定资本中长期预算并跟踪实施与改进；健全集团化财务管控模式，完善二级管理机构及三级销售连锁门店内部控制、资金管理、核算与财务分析、全面预算管理等制度；强化战略预算管理，承接战略，控制运营，加强战略绩效考核，实现公司短期及中长期目标；参与业务战略制定，加强财务人员培训、管理、考核，建立专业化财务团队；执行华泰保险EA商业模式战略转型计划，该商业模式借鉴美国成熟模式，为中国市场首创，在专注该商业模式的同时，战略性放弃传统渠道业务，EA商业模式获2013年广东金融业十大亮点工程一等奖，2013年保险业“年度最具创新力保险公司”奖。目前EA销售连锁门店超过2000家，年业务量以几十亿元计，保持强劲增长态势。就职期间荣获“BEST经理人”最高奖。
2004年8月- 2007年10月任职于白马户外媒体有限公司(香港上市)，担任高级财务经理。
聚焦户外传媒并购战略，期间执行行业内并购案例3个，每次并购对价以亿元计，对并购公司进行资源、人员、管理整合，整合成功率100%，整合行业资源，提升竞争优势；提供市场策略分析、预算战略分析、战略绩效考核分析；负责战略管理，组织战略会议，参与业务战略、渠道和服务政策制定，从市场、客户、产品、服务出发，制定资本中长期预算并跟踪实施与改进；强化战略预算管理，加强绩效考核，整合并购行业资源，提升竞争优势。
2002年4月- 2004年7月任职于广州迪森热能设备有限公司（新加坡上市)，担任高级财务经理。负责公司新加坡IPO上市前财务运作，包括资产置换、帐务分拆、离岸公司控制、引进战略投资者、招股说明书编制等，公司IPO融资额8000万坡币；负责成本管控，消除不符战略方向的非增值服务，推行作业成本法运用，支持分销体系战略改革、产品创新、ERP系统全流程上线，提供产品、渠道、区域业绩分析，聚焦企业战略实施与企业价值。
主讲课程：
01-《总裁财务智慧》
02-《总经理财务管理-突破绩效瓶颈》
03-《阿米巴经营构建与落地》
04-《阿米巴经营原理与推行实践》
05-《利润倍增的成本管控体系》
06-《全面预算管理与控制》
07-《财务报表分析与经营决策》
08-《财务如何参与经营、创造价值》
09-《非财务经理财务管理》
授课风格：
特别强调案例教学、学员互动，通过讲师提问、案例讨论分享、讲师深度点评，让学员在专注思考中潜移默化转换思维，将体验式、互动式、启发式、引导式等培训方式整合运用，促使学员快速掌握技能。
部分服务客户：
普华永道会计师事务所公开课 （连续四期）
阿尔卡特(中国)投资、深圳萌蒂制药、深圳新恒基集团、利盟国际(中国）、赤湾集装箱码头、深圳万基药业、深圳赛格导航科技股份、爱尔泰可科技、深圳特尔佳运输科技、广州喜羊羊卡通科技、依利安达电子、马士基物流、广州友谊集团、乐天房地产、广州溢达纺织 ……
部分学员感悟：
讲师先从财务、业务、总经理的价值认知差异开始;后让财务人员深度了解商业模型及战略制定过程，真正让财务人员了解为何做预算，如何做预算，预算如何创造价值，这是一场授人与渔的培训，极大拓宽思路和视野，非常值得，收获颇丰!
——马士基物流 陈先生
通过两天的授课，让我对预算有了全局、深层次的了解，大家在一个战略平台上，预算编制不再是无休止的博弈，预算执行有了专业的手段支撑。非常棒!
——广州喜羊羊卡通科技 李女士
通过本次的学习，对预算的编制和前期、事中的规划与执行有了更深刻的了解，尤其是预算前期的战略规划、运营单元设计，有豁然开朗的 感觉，对以后工作的开展很具指导性，接下来更要通过实际的操作来加强对学习的操作实施。
——深圳赛格导航科技股份 何女士
用一个完整上市公司的案例，从市场分析到盈利模型、从成本控制到现金流管控、从战略制定到战略实施，从预算管理到运营控制，深入浅出且非常易于学员理解。课程的结构设计合理，引人入胜，感觉对财务管理方面认识有了质的飞跃，收获颇丰!
——阿尔卡特(中国)投资 林先生
掌握从财务管理角度分析企业经营管理的核心，学会多项管理工具的运用，针对公司的弱点和可改善的地方，有了清晰的思路。
——广州友谊集团 刘先生
讲师非常专业。思路清晰，表达清楚。课程专业性很高，在业务、财务、管理好多方面有一语道破之感。
——深圳萌蒂制药 杨女士
从财务人员最薄弱的运营、营销、战略入手，让财务真正承接战略，创造价值，好多模糊的地方被一语道破，明白了从财务报表解读企业战略与竞争力的关键，打开了财务创造价值的大门。非常棒!
——依利安达电子 彭女士
因为要赶飞机，特意叮嘱老师把最重要的一定要提前讲，这是我收获最大的一门培训课，市场太少这样的课程了，授人以渔，确实直通高管之路。
——赤湾集装箱码头 张女士
部分授课照片：
普华永道会计师事务所公开课
《全面预算管理与控制》 普华永道会计师事务所公开课
《阿米巴经营原理与推行实践》
普华永道会计师事务所公开课
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《利润倍增的成本管控模式》
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