降本增效，业务新增长点实战

中高层管理

课程前言：

经营管理的目的是什么?实现业绩增长，即“多打粮食”。经营管理本质上是经营效率的水平，经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题，营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，降本增效，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案。随着百年未有之大变局，经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何掌握和调整公司经营情况，刷新经营计划，最终实现多打粮食呢?要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的战略开始着手。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的协同解决方案。

本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营管理问题，通过提升认知，差距分析，经营环境扫描，三个层面增长路径分析，对战略，管理，营销，业务，产品，人力资源，业绩管理，企业文化，组织协同等内外部多方面分析，建立7个路经发力：新产品、新渠道、新市场、新客户、新价值链、新模式，通过降本增效等方法。把握分析要点，精准找出企业经营管理问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，达到降本增效，提升业绩，提升利润的终极目标，以更高效的方式透过组织协同应对企业的未来。

课程目标：

掌握企业经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，提升经营管理与战略增长的认知-战略增长的三个层面，8大法则理解当前经济形势，6大破局之道

掌握降本增效的方法与策略

掌握三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法

掌握业绩增长的七个自由度，重新调整经营策略，建立能力平台，取得增长的动力

掌握持续增长及业务阶梯式的演进，以及不同发展层面的系统化的业务管理模式

从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度)分析经营环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力

学会如何做经营效率分析-找到真正的差距，掌握经营效率与问题解决范畴与逻辑框架

掌握经营战略规划与增长举措制定，从市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度提升，掌握战略增长-组织建设-人才培养。

掌握经营管理-增长战略目标制定与分解方法，以及工具使用

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

培训方式：

实战讲授+案例演练+工具练习

小组讨论+聚焦主题+小组发表

点评辅导+实践落地+现场输出

课程大纲：

第一单元：升级认知-企业经营管理与增长

一、 经营管理的应有认知

知觉：明确认识企业本身与所处环境之变化趋势

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：高度的行动力(资源)缔造卓越实绩

回馈：找到关键差距并修正

讨论:我们的未来共识(经营的基础)

二、 降本增效-经营管理全流程的逻辑

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

三、 8大法则理解当前经济形势

法则1：企业将消耗更多资金-业务规模越扩张，对现金流的消耗就越大。

法则2：高成本压力很难完全转嫁给下游

法则3：宏观指标对具体企业的指导意义甚微

法则4：经济衰退的影响是持续叠加的

法则5：经济衰退会造成心理波动，心理波动又会推波助澜

法则6：改变投入产出，需要重新审视既定的投资规划

法则7：应对衰退，不能以牺牲客户信任为代价

法则8：经济萧条必将重塑行业竞争格局

四、 企业经营6条破局之道

启动战备，抢占先机

管好现金，事关生死

调整定价，行动要快

降本增效，支撑发展

刷新模式，顺应变化

企业成败，关键在人

五、 降本增效-降本的路径与方法

降本增效规划

营销创收增效

采购降本-TCO总成本构成与分析

物流降本-周期库存控制与削减策略

质量降本-品质内嵌改善点梳理及改善计划

人资降本-人资成本月报分析表-总体人工成本、直接人工成本、间接人工成本的分析，掌握企业人资成本的状况，制定人资成本改善的目标与策略。

财务降本-降本增效终极目标改善ROE

六、 麦肯锡关于增长的三个层面的主要论点

要成功起动增长，企业必须

取得增长的资格

形成增长的决心

建立独特的能力平台，获得增长的动力

七、 企业为避免以下六种不健康之层面

核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑

以核心业务为代价，过分强调增长

过分重视核心业务，而没有新业务

初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金

许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务

营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展

八、 三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法

1. 三个层面的关键议题

层面1-确保并拓展核心业务的运作

层面2:- 建立即将涌现增长动力的业务

层面3: 创造有生命力的未来业务

2. 层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法

关键成功因素-注重绩效

评估标准-利润+投资資本回报率(ROIC)

所重人才-企业经营者

能力-完全站合现况的实力平台

3. 层面2:建立即将涌现增长动力的业务

关键成功因素-营造创业坏境

评估标准-营业收入+净現值(NPV)

所重人才-企业创建者

能力-自行发展或从外部取得能力

4. 层面3: 创造有生命力的未来业务

关键成功因素-独特的竞争优势

评估标准-选择权价值

所重人才-前瞻开拓者

能力-所需能力可能不确定

九、 增长的七个自由度

针对现有顾客的现有产品

新顾客

新的产品及新的技术

步入新的竞争领域

新的渠道方式

行业结构的改进

新的领域

十、 建立能力平台，取得增长的动力

获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手

它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的

它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台

成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力

十一、 持续增长及业务阶梯式的演进

酝酿增长方案-寻找并获取未来增长的方案

检验业务模型-检验业务理念的商业可行性

复制已证实-通过创建业务措施，实现增长潜力

获取赢利-通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理

十二、 财务模型与设定-降本增效的方法与策略

安全性-有没有能力偿还债务

效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来

收益性-是否充分地取得了经营成果(利益)

成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

十三、 实战演练

第二单元：业务增长战略-经营规划与增长举措制定

一、 市场洞察与分析

1. 市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

2. 市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

二、 形成战略焦点(举措)

1. 未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

2. 创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

3. 资源取得与利用

4. 客户分析与问题发现-新客户开发

客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

三、 业务设计

1. 客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求?

2. 价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

3. 价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利?

我们依靠什么吸引客户并获取利润?

4. 活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购?

5. 持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

6. 风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

四、 形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

波士顿(BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

五、 实战演练

第三单元：市场业务增长战略的执行(制定战略KPI进行分解)

一、 制定战略KPI进行分解

战略组织设计

塑造自我执行的文化

战略绩效指标与衡量

发展战略目标

发展关键绩效指标-KPI

评选KPI

市场KPI分解

建构KPI的因果关系

拟定行动方案

分配资源

个案分享

二、 战略执行三大流程

1. 人员流程

先找对的人上车

人员流程的目标与关键作法

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

2. 策略流程

战略流程战略与绩效管理鸟瞰

与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

分析达成绩效的正面因素及负面因素

分析加速因子及摧毁因子

从组织绩效落实至个人绩效

3. 营运流程

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

资源分配与有效协调

三、 实战演练