软件项目管理案例分析

软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。

高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么？大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢？

1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。

3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢？

7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。

五、培训内容

第一讲从宏观集成的视角看项目管理

1，软件项目与项目管理

项目的定义与特点

项目管理及其关键要素

项目管理的宏观视角

2，集成化软件项目管理模型

从宏观的视角看项目管理

项目启动过程中的前期决策

项目管理计划的衔接

项目管理要关注产品质量

第二讲改善软件工程方法

1，软件过程：现代对于传统的挑战

软件过程的定义与概念

对于软件过程的重新思考

传统瀑布方式的问题

对于传统项目管理的反思

迭代式软件开发过程

项目不同阶段的度量要点

2，用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法

降低软件规模或者复杂度

改进软件开发过程

创建高效率的团队

第三讲如何进行项目策划

1，定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识–定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

案例分析：典型项目的组织机构（大中小型项目组织结构设置要点）

记录上述内容，作为项目计划的第一部分

2，工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础

确保工作识别的完整性

增加项目的成功机会

项目特点及策略确定

案例分析：大型项目特点及关键策略确定（某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目）

拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解

3，风险管理

风险的识别

风险分类学

识别风险方法论

案例分析：识别风险

风险应对策略

案例分析：风险策略举例

缓解方法

案例分析：风险应对（某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程）

4，软件估算

软件估算思路：自顶向下和自底向上

WidebandDelphi方法

功能点方法（标准及简化功能点方法）

供应商采购的估算应用（中国软件行业软件工程定额标准）

基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例（某知名商业银行信用卡核心系统）

某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例

5，干系人管理

6，项目计划的承诺及基线化

第四讲如何进行项目监控

1，项目监控的范围和内容

2，对照计划监督项目

3，分析监控数据

项目量化管理：挣值分析法

挣值分析法基础

三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP

挣值分析实例展示及分析练习

实施里程碑评审

4，项目监控中的项目管理活动

管理纠正措施

5，项目监控样例展示

项目周报

项目会议纪要

干系人及关键依赖关系

项目数据统计分析报表

项目管理工具简介

第五讲供应商管理

1，供应商管理的范围和内容

2，供应商管理的主要流程

3，供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略

产品选型评估要点

样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项

供应商管理策略

样例展示：某外包项目采购合同

项目测试与验收策略

样例展示：某外包项目验收计划

交付物验收

人力外包及维护类外包管理

第六讲如何进行需求管理

1，需求管理的范围和内容

2，获得对需求的一致理解

获得对需求的理解

获取对需求的承诺

需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制

3，需求跟踪

4，需求变更控制

确定需求变更类型

审批变更申请

管理变更请求

案例分析：某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例

第七讲打造有战斗力的团队

1，项目经理的领导力

领导力以及领导力模型

激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

最重要的个激励因素

正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题

如何培养自己的领导力

3，实现有效的团队合作

4，提高项目开发效率的的原则与技巧

避免做错事胜于做正确的事

管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况？

项目按时完成的可能性

感知与现实的差距

时间到哪里去了？

典型的进度改进模式

袁老师　培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。业内著名过程改进专家。? 2007-2012年　　　　中科院计算所培训中心“高级项目管理及过程改进”以及“高级项目管理师”等课程培训