研发项目管理方法与实战

公司高管：了解研发管理的特点，更好的把控方向

部门经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率

项目管理部（PMO）、质量管理部、流程优化人员等：优化体系，学习流程，掌握方法

研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

课程背景

如果你没有系统学习过项目管理知识，却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验，但却对实际工作中的诸多问题存在困惑，那么这门课程就是你所需要的！

课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板，是学员在课后能够更好的进行实战工作。

课程将分享讲师在国内著名企业20余年的研发项目经验和超过10年的研发项目管理心得，真正做到理论联系实际，答案就在现场。小班授课的形式，将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。

授课讲师是中天华夏资深讲师，曾受聘担任IBM研发管理特聘专家，是业界接触的研发项目管理专家之一，课程体现专业、精彩、分享，注定了这会是一次美好而收获颇丰的学习体验！

培训收益

了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；

学习业界最佳的产品研发项目管理模式

科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；

项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；

研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；

掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；

掌握研发项目问题、风险管理方法；

了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”；

研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？

如何进行跨部门的沟通与协作？

了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理？

如何考虑项目管理规范与流程的建立？

培训特色

名师精讲：讲师是美的空调研发体系创建者之一，担任咨询顾问以来，成功主持了深圳市吉祥腾达科技有限公司OracleAgileIPD-PLM项目、海洋王照明科技股份有限公司OracleAgileIPD-PLM项目，安徽合力股份精益研发SAPIPD-PLM项目等多个咨询项目。基于IBM与华为最佳实践的IPD（集成产品开发管理）研发业务解决方案”从流程、组织、业务交付物、评审、绩效管理等多个角度全方位地导入IPD体系。

系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，但由于讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！

实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。

互动与答疑：精品小班授课，保证每位学员的交流与答疑时间。互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

参加对象

公司高管：了解研发管理的特点，更好的把控方向

部门经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率

项目管理部（PMO）、质量管理部、流程优化人员等：优化体系，学习流程，掌握方法

研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

课程大纲

第一部分概述：澄清对项目的认识误区

讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！

1.1破冰：您关心的项目管理问题有哪些？

1.2一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？

1.3项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距

1.3.1什么才是项目，项目的特征有哪些？

1.3.2什么是管理？什么是项目管理？

1.3.3项目管理要素（3+2）

1.3.4项目式的管理与应用

1.3.5项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？

1.4案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

1.5项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系

1.6实战中，各领域知识如何运用？

1.7研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素

1.8思考：如何衡量项目成功？

1.9常见的集中项目管理思维：

1.9.1PACE、IPD的思维

1.9.2PMP、IPMP的思维

1.9.3敏捷开发的思维

1.9.4众多思路，如何选择和平衡？

第二部分做好项目管理的前提：产品研发流程

讲师观点：现有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。

2.1产品开发流程基础

2.1.1思考：流程应从何而来？

2.1.2为什么定义了流程，却不能提高效率？

2.1.3定义流程的基本方法与技术

2.1.3.1流程定义的三种声音

2.1.3.2流程的五大要素与七大要素

2.1.3.3流程定义的两大原则

2.1.4产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

2.1.5研发项目过程的阶段划分、举例

2.1.6研发项目流程结构化的几个常见问题

2.1.7研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？

2.1.8讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？

2.1.9产品开发流程与研发项目管理的关系

2.2技术开发流程基础

2.2.1思考：（1）产品开发和技术开发为什么要进行分（2）如何识别核心技术和关键技术

2.2.2技术开发流程分为哪几个阶段

2.2.3如何进行进行技术开发的项目管理

2.2.4平台的定义和作用

2.2.5平台的形成过程

2.2.6如何鼓励和激励平台的开发

2.3研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

2.3.1启动子过程——如何进行项目立项

2.3.2计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

2.3.3控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

2.3.4收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

2.3.5项目过程与项目流程之间的关系

第三部分一个好的开始是成功的一半——项目启动过程

讲师观点：项目启动在很多公司没有收到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……

项目启动过程

3.1项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？

3.2项目启动的常见误区

3.3如何设定什么是有效的研发项目目标

3.3.1如何设定项目的愿景？

3.3.2案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？

3.3.3基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用

3.3.4项目目标的难度设定

3.3.5项目的量化目标与设定技巧

3.3.5.1范围目标

3.3.5.2质量目标

3.3.5.3进度目标

3.3.5.4成本目标

3.3.5.5能力目标

3.4模板与案例：研发项目任务书

3.5定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程

3.6建立项目团队

3.6.1选择项目成员的注意事项

3.6.2如何协调你需要的资源

3.6.3如何获得高层的支持

3.7项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

3.8如何召开项目启动会议

3.9“开工宴”吃不吃，如何吃？

3.10分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员

第四部分不精于计划就等于计划着去失败

讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法

4.1如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？

4.2项目计划的特性：指导性、可变性……

4.3计划制定的原则：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）

4.4项目计划≠项目进度计划

4.5项目计划的完整内容

4.6项目进度计划

4.6.1进度计划制定的过程

4.6.2活动定义（WBS）

4.6.3分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

4.6.4活动排序（PERT）

4.6.5学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评

4.6.6制定进度计划

4.6.7任务时间的估计和计算

4.6.7.1工作量估算

4.6.7.2活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

4.6.7.3成本估算

4.6.8项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT

4.6.9关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

4.6.10学员练习——识别关键路径

4.6.11实战案例：如何压缩项目进度

4.7项目计划管理的其它部分

4.7.1项目质量计划

4.7.2项目成本计划

4.7.3项目配置管理与数据管理计划

4.7.4项目重用计划

4.7.5项目沟通计划

4.7.6项目风险计划

4.7.7项目度量计划

4.8项目计划的分层管理

4.8.1项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

4.8.2举例：某项目的完整项目计划

4.8.3实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理

第五部分将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程

讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。

5.1案例：研发项目计划控制过程中常见问题

5.2怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？

5.3高效的项目会议

5.3.1例会的频度和内容

5.3.2里程碑会议的要点

5.3.3项目会议高效的技巧

5.3.4需要日例会吗？

5.4用数据说话，准确了解项目的状态

5.4.1如何表示项目状态——项目参数

5.4.2度量和收集哪些数据

5.4.3如何分析项目的进度、成本、质量等数据？

5.5里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

5.6项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

5.7QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

5.8变更控制：

5.8.1需求与设计变更的处理过程

5.8.2项目计划变更的处理过程

5.8.3多级CCB的变更控制

5.8.4偏差申请与例外申请

第六部分切勿虎头蛇尾——项目收尾过程

6.1项目收尾并非宣告结束

6.2项目关闭的种类

6.2.1项目正常关闭

6.2.2项目非正常关闭

6.3工作交接和遗留问题处理

6.4项目经验教训总结

6.4.1对重用的总结

6.4.2对质量的总结

6.4.3对目标达成的总结

6.4.4对管理过程的总结

6.4.5对流程优化的建议

6.4.6案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例

6.5PAL（过程资产库）的管理

6.6案例与模板：项目总结报告

第七部分以人为本——研发项目团队管理

讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中……

7.1研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响

7.1.1职能型组织优点、缺点、适用性

7.1.2项目型组织优点、缺点、适用性

7.1.3矩阵型结构优点、缺点、适用性

7.2集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式

7.2.1研发项目经理的角色和职责

7.2.2研发项目核心组成员的角色和职责

7.2.3研发项目外围组成员的角色和职责

7.2.4职能部门经理在研发项目中的角色和职责

7.2.5引导者的角色和职责

7.2.6研发项目经理的角色和职责

7.3项目管理部如何开展工作

7.3.1项目管理部的职责有哪些

7.3.2为什么要进行项目的分级

7.3.3项目排序主要解决那些问题？如何制定监控计划？项目排序的要素有哪些

7.3.4多项目管理建设的演进步骤是什么？

7.3.5为什么要进行项目经验数据库的建设？怎样进行项目经验数据库的建设？

7.4研发项目经理的学习与成长

7.4.1研发项目经理应具备的技能

7.4.2研发项目经理的素质特征和性格特征

7.4.3研发项目经理如何培养所需要的能力

7.4.4学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

7.5学会激励你的团队

7.5.1项目经理常用的激励手段

7.5.1.1里程碑是如何产生激励效果的？

7.5.1.2强化激励（正向与负向强化）

7.5.1.3行为习惯的形成（案例：习得性无助感）

7.5.1.4反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的）

7.5.1.5工作安排与设计的激励作用

7.5.1.6案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？

7.5.1.7更多激励手段分享……

7.5.2项目奖金的得与失

7.6项目经理的沟通与协调技能

7.6.1跨部门沟通的艺术——共赢与博弈

7.6.2倾听与表达

7.6.3利用人格分析工具改善沟通的高级技巧

7.7课堂演练：分析你自己的沟通风格

7.8案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？

第八部分未雨绸缪——项目风险与机会管理

讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！

8.1正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！

8.2风险管理与项目管理其它领域的关系

8.3风险管理的意义与过程

8.3.1识别风险

8.3.1.1风险的来源

8.3.1.2识别风险的几种方法

8.3.2风险分析

8.3.2.1风险的分类

8.3.2.2风险的级别定义

8.3.2.3风险的概率

8.3.3风险响应措施

8.3.3.1对待不同级别风险的态度

8.3.4跟踪与执行

8.3.4.1风险跟踪矩阵

8.4案例：风险管理的实践与经验

8.5模版：项目风险管理表

第九部分通向“质量免费”——项目质量与问题管理

9.1研发项目质量管理的两大方面

9.1.1质量控制

9.1.2质量保证

9.2质量保证

9.2.1过程质量与产品质量的关系

9.2.2质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”

9.2.3质量保证工作的思考方式和工作方法

9.2.4过程审计与项目过程控制

9.2.5常见的集中质量保证操作方式

9.3质量控制

9.3.1业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）

9.3.2为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式

9.3.3讲师推荐阅读书目

9.3.4缺陷记录日志及其使用

9.3.5技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段

9.3.6缺陷、失效、Bug及其关系

9.3.7缺陷记录日志及其使用

9.3.8技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段

9.4其他质量活动

课程小结

业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）

为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式

讲师推荐阅读书目

讲师介绍

中天华夏资深讲师-颜显周老师

产品数据管理专家

研发项目管理专家

流程与质量管理专家

中试管理专家

国家级项目创新奖获得者

原IBM特聘PLM首席研发管理顾问

美国产品开发管理协会（PDMA）会员

专业背景

　　颜显周老师是美的空调研发体系创建者之一，曾任研发中心研发工程师、项目经理、设计室主任、产品线项目经理、标准化与流程管理室经理等职。后任IBM-GBS（广州）、Oracle Agile IPD-PLM实施团队首席研发业务顾问。 对PACE、IPD、PLM 等管理领域有深刻理解与丰富实践经验。具有10年的PLM系统运营、管理经验, 成功主持了企业级Oracle Agile PLM实施、PTC Windchill PLM及西门子PLM(Teamcenter)实施等重大项目。　　

　　1993年作为赴日本东芝研修团成员。担任热交换器技术主任，分体式空调专业设计室主任、标准化与流程管理室经理。曾获国家级项目创新奖及美的集团技术标准化管理创新一等奖。

　　担任咨询顾问以来，成功主持了深圳市吉祥腾达科技有限公司Oracle Agile　IPD-PLM项目、海洋王照明科技股份有限公司Oracle Agile　IPD-PLM 项目，安徽合力股份精益研发SAP IPD -PLM项目等多个咨询项目。基于IBM与华为最佳实践的IPD（集成产品开发管理）研发业务解决方案” 从流程、组织、业务交付物、评审、绩效管理等多个角度全方位地导入IPD体系。

擅长领域

产品数据管理、研发项目管理、研发流程流与质量管理、产品中试管理、研发绩效管理等多个领域

核心课程

《研发项目管理方法与实战》、《产品数据管理高级实务》、《从样机到量产——产品中试管理高级实务》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《产品开发流程与优化》、《研发质量管理高级实战》等