向HW学习——任职资格与绩效考核

企业各级管理者、一线经理、人力资源管理、组织发展专业人士

一、任职资格与企业发展

1.企业梯队建设的意义

2.优秀企业梯队建设实例

3.梯队建设与员工发展通道

4.员工队伍职业化

5.任职资格管理的实质

二、任职资格与能力

1.能力管理的本质

2.能力评价——任职资格的起源

3.职位任职资格与任职资格的关系

4.胜任素质与任职资格的关系

5.绩效管理与任职资格的关系

6.任职资格体系构建过程

a)任职资格体系的结构

b)任职资格构建过程

c)对任职资格设计人员的基本要求

三、任职资格体系设计

1.职业发展通道设计

2.职业发展通道内涵

3.职位分析的方法与步骤

4.职位职责的界面分析

5.职位职责的准确定位

6.典型职位分析举例（案例分析：华为公司职位说明书）

7.职位族/类

a)划分职位族、类的目的

b)运用职位族、类划分建立职位发展通道

c)职业发展通道设计——双重晋升机制

8职位体系与任职资格体系对应关系

a)职位设计

b)职位体系与任职资格体系对应原理

c)任职资格级别、级等的内在含义

d)员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系

四、任职资格等级标准设计

1.任职资格等级标准的构成

2.任职资格等级标准设计的三种模式

3.任职资格等级标准设计的原则

4.行为标准层次结构

5.行为模块设计

6.行为要项设计

7.行为模块、行为要项权重设计

8.行为语言

9.标准项设计

10.素质要项标准设计

11.必备知识与与基本技能设计

五、资格认证管理

1.初次认证与周期性认证

2.资格认证的基本步骤

3.如何简便有效的进行资格认证

4.任职资格体系持续优化

案例分析：HW任职资格体系管理机制

六、任职资格体系的典型应用（结合案例）

1.任职资格与人才培训体系

2.基于任职资格的培训体系课程开发

3.任职资格与梯队建设

4.基于任职资格的职业发展规划

5.基于能力的薪酬体系

第二部分：绩效考核

一、人力资源管理3P理念（Position/Performance/Pay）

1.人力资源管理3P简述

2.人力资源管理3P的核心理念

3.绩效管理和其它人力资源模块的关系

4.案例剖析

二、绩效管理体系概述

?绩效管理概述、典型的绩效管理流程

?绩效管理的核心理念

?绩效管理与企业文化建设

?绩效管理循环

?绩效管理的几种模式

?绩效管理实例剖析

三、绩效计划

1.如何设定适当、有意义的绩效目标

?什么是目标设定

?目标设定的价值

?目标的组成部分

?华为绩效合约（PBC）样例

2.建立您的“结果形象”、设定“指标”及“水平”

i.小组练习

ii.指标矩阵

iii.KPI体系建立

iv.KPI与薪酬激励体系的关联

v.确定KPI的不同方法

vi.指标的定义与描述、权重与标准

3.绩效目标设定面谈

?基本流程

?核查清单

四、绩效辅导

1.绩效辅导的步骤

2.辅导数据的收集和记录

3.制度性绩效沟通案例

4.绩效结果评估

五、绩效考核

一、绩效考核的作用

二、绩效考核方法的三大类型

三、绩效考核方法的选择

四、考核中常见的误区及控制

五、考核周期的确定

六、分类分层的考核体系设计

七、小组练习

六、绩效反馈与面谈

1.绩效反馈面谈的目的

2.绩效面谈前的准备

3.绩效面谈十大原则

4.小组练习

江源老师

? 组织绩效专家、胜任素质模型专家

? 原华为集团全球人力资源专家

? 普瑞达咨询首席顾问

? 美世咨询华南区咨询总监

? 合益集团（Hay Group）高级咨询经理

? 加拿大蒙特利尔大学MBA

? 加拿大培训与发展协会会员（CSTD Membership）

? 美国国际集团（AIG）业务培训经理

工作经历：

江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。

多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。