采购谈判、流程优化与产供销联动协同降本

总经理、供应链总监，采购总监、物流总监、制造总监、质量总监、采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人、销售等

采购谈判、流程优化与产供销联动协同降本

武文红老师主讲

5月20-21日（第134期）杭州开课

采购部是一个创造利润的部门……有效控制3%的材料费，

可以抵得过20%的业绩,您是否思考过采购的真正价值？

本次培训，学员将收获：

采购与供应管理流程建立和优化方法、相应的绩效管理

以从需求引导的联合库存降低、销售保障策略

SCOR引导下的跨部门、跨企业的流程优化方法，相应的绩效管理，也是企业兼并重组过程中的重要业务整合工具

产供销联动范围：制度与流程保障下的信息化、绩效、库存、共同预测与分享等

供应商评估方法、质量管理方法、绩效管理方法

采购谈判技术

全面降低采购总成本的方法与技术......

【现实问题】：

²采购流程冗长耗时，采购人员四处奔波、被迫延误采购时机，如何平衡流程与时效？

²采购流程与制度初建期，采购工作不被理解和认同；如何内部协同、一致？

²企业间目标不同、部门间绩效各异，采购工作在上游难协同、下游难满足，采购人员两边为难，哪里出问题了？

²新品诞生时，伴随着一些垄断性供应商，性能优秀但采购成本高/周期长，如何做好新品上市后的优化改进工作？

²高库存、低质量可能更消耗公司利润，这一领域成为企业考量和关注的盲点，低价采购给企业带来了利润，更带来了隐患，如何调整采购绩效？

²销售需求有预测无时效，还是只靠经验判断，最终库

存高、不匹配、失效等问题频发。库存是产供销联动的“脉搏”，需要联合计划与管理。

²供应商质量突然出问题，如何早预判、防微杜渐？

²采购谈判与销售谈判的风格、做法一样吗？如何沉着、缜密、让供应商佩服、配合？

【课程大纲】

第一部分：采购与供应链流程的建立与优化、绩效改善是产供销联动的基础

  企业内的各部门设立，要遵循“不相容”原则，采购流程与制度建设同样要遵循SOD，并依靠部门间协同计划与协同绩效安排，在收益与效率间取得平衡；SCOR像一本可查询的字典，为企业间上下游的流程的完整性、适配性建设提供了具体指南。

一、理解企业环境、采购工作环境

1、采购工作的利益相关者与SOD2、采购流程与制度、政策、绩效、审计及相互的关系

3、采购与供应链从业人员未来职业发展

二、从采购文件分析采购流程

1、采购流程建设的基础条件：

²各种编码与命名规范化：公司编码、部门编码、产品编码与命名、单据命名与编码、供应商编码

²各种相关文件格式化、标准化\数据库的建立（产品、规格、供应商等）

²采购文件存档规范\了解采购品项的使用场合和情况\确定相关的政策与制度

2、跨部门采购流程的绘制方法、布控（制度）设计

---实案介绍、学员参与演练、绘制练习、问题发现---

---采购流程中，终端信息上行流畅性、应变性判断---

3、采购采购过程中涉及的各种文件及相应流程

①、采购八大流程介绍

②、采购流程中的关键监控点

2.1启动阶段控制2.2合同前控制2.3合同中控制2.4入库前控制2.5付款前控制

③、采购成本控制：成本中心与预测、预算中心与计划

3.1采购品项分类技术与采购战略3.2分类采购品项控制与成本中心

3.3公司预算与采购预算，计划与预算中心3.4历史数据的收集与未来需求预测

3.5如何解决销售计划形同虚设问题

④、企业内流程建设，需要做好采购部的客户关系维护

4.1客户服务与服务水平，量化指标4.2与采购的相关利益者沟通的技巧

4.3创建模切与获取信任的技巧

⑤ SCOR对供应链各企业间各流程协作性的具体指南

5.1MTS情况下5.2MTO情况下5.3ETO情况下

⑥SCOR对供应链各企业间相关绩效协作性的具体指南

⑦关于供应链协同管理中的“使能”

⑧SCOR在企业兼并重组过程中的重要业务整合价值

第二部分：采用产供销联动技术，降低库存成本及总成本

当前，多数企业的利润都在“存货”里了，高库存成本埋没了微薄的利润。采购如何做？“采购管道”，是采购人员以库存管理为抓手，运用上游供应商交货期和存货管理、下游销售预测技术，来构建企业的产供销联动机制，以发展到供应链管理状态，最终降低库存成本、增加企业利润。

一、产供销过程或供应链中的信息畸变（长尾效应）

二、基于供应链的存货管理、信息化建设

1、为什么要存货？抵御供应链中的不确定性

1.1克服长尾效应最基本的解决方案：信息共享——产供销联动的基础

1.2关于供应商管理存货策略（VMI）、推迟定制系统介绍

2、产供销联动降低库存成本原理介绍

2.1存货资金占用成本2.2安全库存与周转库存

2.3下游管理：关于销售预测的重要性、销售与库存信息共享

2.4上游管理：供应商交货期管理、库存信息共享

2.5产供销联动降低安全库存原理介绍2.6高储、低储与订货系统原理

3、库存成本降低技术、让订单更准确的技术简介

三、当今互联网时代，信息化建设对产供销联动的贡献

四、电子采购助力产供销联动的实施、降低采购总成本

第三部分：供应商管理与供应商质量监控技术

与最合适的供应商进行交易对公司来说至关重要，尤其是一些供应风险或成本支出很高的采购品项——评估他们相应的能力以及他们与公司进行交易的积极性——将会为公司发展长期高效的供应商关系建立稳固的基础；同时，新品供应源唯一而高成本问题、供应商联合开发问题等，需要在此阶段一并考虑

一、供应商评估框架（事前管理）

二、供应商评估指标指南

1.供应商评估维度（能力、积极性）

2.关于质量的能力测评指标指南（指标库介绍）

3.积极性测评模型（供应商感知模型）

三、供应商识别、筛选与调研

四、设定权重、测算得分与评定等级

1.设定供应商能力测评标准的权重

2.确定权重3.评定潜在的供应商能力等级

4.确定评估类别的值域与分值

5.案例：给供应商能力评估－测量设备

6.将能力等级与积极性等级综合在一起

五、后续工作

1.对候选供应商进行SWOT分析2.SWOT分析实例3.供应商等级分类，并记录供应商信息

4.供应商评估结果反馈5.供应商能力培养与积极性提升方法

六、供应商质量管理（事中管理）

1.供应商日常质量管理要点2.供应商监管程度的转换 

3.如何监督和改善供应商产品的质量 

3.1供应商的辅导与改进3.2SQE岗位职责

3.3质量管理工具：直方图、鱼骨图等

3.4其他工具简介：标准化及SOP、精益六西格玛、源头检验、8D方法等

七、供应商绩效管理（事后管理）

1.供应商交付管理方法与技术

2.供应商绩效度量的方法3.供应商绩效结果的表达、反馈及运用反馈

4.供应商分类管理、订单挣取机制建立

八、如何提高供应商的能力和积极性

九、单一供应源报告、审核机制，产业化后进行的采购成本降低活动

1.为何是单一供应源，是唯一还是单一，如何表现出来

2.唯一、多样化、单一的发展过程

3.新品下线了，但联合供应商开发要继续、相应的绩效鼓励要配套---解决新品唯一供应源问题，采购成本降低的根源

4.与供应商的联合开发机制

第四部分：一、采购谈判技术介绍

1.产品设计阶段的采购成本降低方法

2.产品中试、产业化前的成本降低方法

3.产业化前的成本降低方法

4.产业化后的成本降低方法

5.成本降低技术的使用，需要产品生命周期

二、采购谈判技术

好的谈判技能不是天生的，它可以不断发展和改进。与供应商谈判的结果不外乎就是两种：成功或失败。需要以一种专业的方法去准备和进行谈判，即如何精心准备谈判以增加成功的机会，如何制定一个实际的、可行的谈判目的和目标，以及如何制定一个有效的谈判策略，还包括提问的艺术、积极的倾听、战术的运用以及不同的谈判技巧的学习和使用。

1、了解供应商及背景，获取并理解尽可能多的信息

1.1在准备谈们应考虑的因素策略

1.2采购战略及所期望的与供应商的关系，要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性

1.3进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略

1.4确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略

1.5决定双方组织和个人实力的对比策略

1.61.6对谈判双方进行SWOT分析策略

1.7谈判情景案例

2谈判目标与政策

2.1设定现实可行的谈判目标策略2.2五种说服技巧和方法策略

3谈判战术

3.1十种可供采用的谈判战术详解3.2组织和策划谈判策略3.3谈判团队的组建

4谈判控场

4.1确定谈判的不同阶段策略4.2提问的艺术策略

4.24.3积极倾听对方的重要性策略

4.4确定并考虑对方的利益策略

4.5肢体语言的特定形式策略

5后续工作

5.1一旦达成协议能够描述关键性问题

5.25.2评估谈判绩效

【实战导师】武文红 老师 国内著名实战派供应链管理专家

★实战派供应链、采购、物流、仓储管理专家

★ITC 国家采购与供应链管理项目高级培训师、咨询师

★iso9001内审员，iso14001管理者代表

★国家注册企业培训师、多家企业、政府部门管理顾问

★清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学客座教授

个人简介武老师具有21年世界五百强企业实战经验；长期为企业提供内训和咨询辅导工作，多年的外部专业公开课程培训经历！培训互动、实用性极强！

先后担任过天士力集团质量主任、进出口部经理、国际供应链总监（包括国际物流、产品开发、质量管理、ISO内审、市场准备、外派人员的教育培训）、天士力帝泊洱销售公司战略渠道总监。Leiden 大学（荷兰）EMBA（2005年）、南开大学MBA（2000年），曾供职于欧洲最大的集中医药产品批发、中医药教学、中医门诊为一体的经营实体CMC Tasly Group BV (荷兰阿姆斯特丹)总经理，负责欧洲各国的分销渠道。多年来从事集团公司的产品国际市场开发、进出口业务、国际供应链管理、快销品的国内高端渠道、新型渠道的开发和管理、消费者教育等工作。

客户见证：三一集团、一汽丰田、现代摩比斯汽车、CETC第18所、中国电子科技集团、杭州丽珠医疗器械、建设银行、坤城亮点照明、思宜珐码工程、汾酒集团、天津海利圆、天马恒基、中石化、中石油、蒙牛、伊利乳品、漯河三剑客奶业、宏宝莱食品、三元食品、成都移动、天狮集团、天士力制药、国家电网、贵阳供电局、北京电力、山西电力、华北电网、中燃集团、中俄工业产品能源贸易公司、南方电网、北京卓望信息、湖南建行、环亚贸易、环球贸易等。