《研发项目管理高级实战演练》—方法、案例、沙盘、模板

1. 从技术方向到项目管理方向转型的工程师

2. 企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理

3. 企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理

4. 项目总监

5. 研发的核心骨干，相关部门的职能经理，项目开发的核心代表

【课程背景】

 您所在的企业在研发项目管理方面是否存在我提到的如下等问题：

 1.有产品项目流程，但几乎不被大家记得

 2.项目经理每天忙于跨部门协调，其他部门过多关注部门利和风险，合作困难

 3.项目经理能力系统性不够，还是在哪里有事儿去哪里的层次

 4.项目能力似乎很难积累，多年下来项目效率改变不大

 5.项目太多，资源总是不够用，大家都在抱怨资源

 6.项目变更频繁，大家甚至觉得做计划都没有什么意义，计划没有变化快

 …………………………

 如何才能系统的解决和改善上述问题？

 公司项目管理的能力至关重要，一个项目的好坏不足以影响企业的发展，一群项目的好坏足以影响企业的生死存亡，所以药方就是系统的提升公司的项目管理能力，必须把项目看作一个系统，从宏观到微观，系统的解决问题提升项目管理能力。

 本课程从研发项目管理概念和基础入手，逐步升华组织与团队、项目管理的过程方法、流程体系等影响研发项目管理效率的相关要素；同步结合讲师多年的研发管理和项目管理的经验详细讲解项目概念、项目启动、项目计划、项目实施与监控、项目收尾等不同阶段的活动构成以及相应的管理方法、工具和模板，课程全程参与案例沙盘式教学，快速帮助学员掌握项目管理的系统能力，以具备解决上述研发企业项目管理顽疾的能力。

【培训收益】

通过此次培训能够让各位学员在以下方面获得收获：

1.深刻理解提升产品项目效率的三个维度（体系、组织、能力），理解自己在这个体系中的定位和价值；

2.系统认识到项目团队的作用，企业人人都是项目管理者，合力才能发挥最大作用，帮助大家深刻理解，并系统认知；

3.掌握项目管理过程中（启动、计划、实施、监控、收尾）所使用的先进的工具、技术、模板，并有序的学会如何应用；

4.提升个人的项目管理软技能，快速掌握实用的沟通、处理项目冲突、解决项目问题、处理项目风险等方面技巧；

5.为参训学员对项目管理过程中的问题答疑解惑，分享成功的项目管理经验，对学员真实困惑给出有价值的指导建议；

6.学习如何建设公司级的项目管理流程及相关机制，如何进行持续改进和优化，保证体系的持续先进性。

【培训特色】

1.本次课程的关键词是 ”实战“，授课过程中的所有知识技能都是基于业内最佳实践进行展开。

2.引导式教学，学员演练与互动占一定比例（讲师讲解与分享60%，学员实操练习20%，讲师学员互动讨论10%，视频与游戏5%，讲师集中答疑5%）

3.优秀案例、模板分享（涉及十五份以上优秀项目管理实践参考模板，讲师讲解、培训后作为交付提供给客户）

4.演练环节采用真实项目案例沙盘实战分析，帮助学员快速理解并吸收学习内容

5.讲师的项目管理实战经验分享

【课程大纲】

第一章：研发项目管理系统概论

1.分享中国研发型企业在项目管理上的通病

2.深度解读“在企业里人人都是项目管理者”的思想，在此基础上理解什么是项目及项目管理

3.现代项目管理的特点及发展趋势（结合开方式创新分享项目资源整合之路）

4.项目管理知识体系框架指南

 4.1 五大过程组

 4.2 十大知识体系

 4.3 四十七个过程活动 

5.思考：什么样的研发项目管理才算高效?

6.项目管理的平衡与制约之美

7.当项目的平衡被打破之后会怎么样？应该怎么办？

8.有趣的讨论

 8.1 在质量、成本都失去弹性的情况下啊，能压缩进度吗？

 8.2 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？

 8.3 在进度、成本都不能调整的情况下，如何提升质量？

9.项目成功依赖哪些条件？这些条件之间的关系是什么？我们需要做点什么

10.项目管理过程中的问题并不可怕，最可怕的是认不清现状、看不清自己

11.不同类型研发项目组织结构的优与缺（重点分析矩阵式组织结构下如何提升项目效率）

12.现代优秀项目经理应该具备哪些特征？

13.视频分享：优秀的项目经理应该是一个什么样的人？（通过一段经典视频进行总结分析）

14.项目经理在组织中的定位、职责、权利与义务

15.高效项目团队运作的10条锦囊妙计

第二章：构建高效的产品项目开发流程

1.案例：为何公司内项目效率因项目经理或团队而差别巨大（分享某H公司的产品开发流程构建之路）

2.关于流程与项目之间的有趣的比喻

3.讨论:分组讨论“流程”的要素是什么？一个优秀的流程都应该包含哪些要素？

4.结构化产品开发流程的结构化的层次及包含内容

  4.1 产品开发流程的PocketCard讲解

  4.2 产品开发流程的主流程阶段流程

  4.3 产品开发流程的子流程和支撑制度

  4.4 产品开发流程的相关模板、Checklist建设 

5.案例：以某公司的新产品开发流程为素材进行流程设计的要点讲解

  5.1 流程建设的过程和方法讲解

  5.2 展示结构化流程建设的相关模板、交付的支撑 

6.实战演练：以实际案例背景进行角色扮演完成特定流程梳理与建设的实战演习（重点是学习方法） 

7.思考:是不是有了一套完整的产品开发流程就一劳永逸了

  7.1 流程如何裁剪适用于不同的项目类别

  7.2 如何进行流程的持续优课程总结

第三章：研发项目启动过程实战

1.游戏互动：5分钟小游戏快速模拟项目启动过程，深度思考为什么项目启动过程至关重要？

2.项目启动过程的重要活动包含哪些？

3.识别干系人不单纯是客户和老板，项目成员也很重要

4.项目范围中的产品范围即（产品需求）涉及的重要知识

  4.1 产品需求的概念以及产品包需求（立项时需求定义既要力图准确，更要力图全面）

  4.2 产品需求应该包含哪些方面(基于$APPELAS优秀实践展开分享)

  4.3 产品需求如何识别、判断重要性，以及在项目过程中如何裁剪

  4.4 需求变更并不可怕，也不应该抗拒，重要是是我们在面对需求变更时做了什么事情，是否要做变更分析，评审、更新与执行等动作，执行到位才是关键

5.如何制定有效的项目目标，SMART工具的运用详解

6.项目任务书的包含内容及作用，标杆公司的项目任务书模板详解

7.项目启动过程沙盘分析：在给定的项目建议书（案例）背景下，学员完成：

  7.1 识别项目的干系人包含哪些？不同干系人的期望如何？同时利用SMART原则进行项目目标的制定

  7.2 制定项任务书

  7.3 如何通过项目开工会高效的传达项目目标，快速建立目标统一的项目团队 

8.研发项目启动过程小结

第四章：研发项目计划过程实战

1.课堂互动:作为项目经理，您在项目计划的过程中都包含哪些计划

2.项目计划的重要意义？从不同视角解读（孙子兵法知胜篇，艾森豪威尔名言、对企业的实际价值）

3.项目计划过程包含的关键活动（运筹帷幄、决胜千里、一步一个脚印是项目成功的关键）

4.解读项目计划与产品计划，实际项目开发过程中二者缺一不可

5.正确理解项目范围（不单单是指产品）至关重要，项目范围是制定一切计划的起点

6.WBS分解过程详解

  6.1 WBS的定义、特征及作用

  6.2 WBS分解的方法

  6.3 WBS分解的注意事项

  6.4 WBS分解实例

7.项目进度计划制定的五个步骤

  7.1依据WBS进行活动排序（活动的关系与排序）

  7.2规模估算（规模的评估至关重要，工期的估算是建立在规模的基础之上）

  7.3工作量估算

  7.4资源计划与分配（如何解决资源与进度的矛盾冲突）

  7.5制定项目进度计划（PERT网络图与甘特图）

8.如何对项目进度计划进行优化

9.CPM（关键路径法）

10.资源平衡

11.项目计划过程沙盘分析：针对项目启动过程中沙盘定义的项目目标，进行项目计划的制定

  11.1分解项目的WBS

  11.2 制定项目计划

  11.3 客户要求在计划基础上提前半个月，如何进行优化

12.比较Project项目进度计划于Excel格式的进度计划模板的优劣势，详细讲解项目管理专业软件Project的常用及专业用法

13.估算活动时间的方法包含哪些

  13.1家估算法

  13.2三点估算法

  13.3 类比估算法

  13.4 推测法

14.实战演练：以一组简单案例，进行项目进度计划的制定

15.项目成本计划的构成与关注重点，分享项目成本计划模板

16.成本估算的常用方法介绍与注意要点分享

17.实用的项目质量计划包含哪些内容？分享项目质量管理计划模板

18.干系人与沟通管理计划分享

19.模板讲解：全面的项目质量保证计划的模板讲解

20.经验分享:项目经理在制定项目计划时的N个经验分享（实战干货）

21.研发项目计划过程小结

第五章：研发项目实施与监控过程实战

1.研发项目应该重点监控的对象包含哪些？

2.项目监控的常用手段逐一详解

  2.1里程碑控制

  2.2项目报告

  2.3个人日志/周报/月报

  2.4项目会议(重点讲如何让项目周会变得更加高效)

  2.5决策评审和例外管理

  2.6技术评审（重点讲技术评审可以落地的操作过程）

  2.7项目预警

  2.8项目变更控制（重点讲解，通过高效变更让项目实时可控）

  2.9非正式控制（传授非正式监控的技巧，项目经理如何在没有权利的情况下也能管理好项目）

3.实战演练：TR4(工程样机评审)评审内容包含哪些方面？请至少列出10条评审要素

4.选择适合我们自己的监控手段，结合实战经验给出可行的建议

5.思考与讨论：会议太多怎么办？

6.高效的沟通是准确监控最好的保障

7.实战演练：以一个非常有挑战的项目沟通背景为案例，演练项目经理如何善用高效的沟通技巧与老板进行沟通，目标是解决问题。

8.案例：通过三个小案例讲解项目经理面对进度偏差时该如何思考及行动，同步探讨补救项目延期的办法包含哪些

9.项目管理过程中遇到公司不好沟通的技术牛人怎么办？

10.如何控制项目成本

11.什么是项目生命周期成本，侧重点在哪?

12.谁对设计成本负责

13.降低设计成本的方法都包含哪些

14.必须要进行成本监控的重要节点

15.如何保证项目及目标产品的质量

16.设计是保证项目质量的第一道屏障（详细讲解）

17.测试是保证项目质量的第二道屏障（详细讲解）

18.过程质量控制是保证项目质量的第三道屏障（详细讲解）

19.项目监控过程沙盘分析：基于特定项目案例背景进行实战分分析

  19.1该项目监控的过程出了哪些问题？

  19.2如果您是项目经理，鉴于这些情况如何进行有效改进

第六章：研发项目收尾过程实战

1.尾巴虽短，却至关重要

2.项目收尾的过程活动包含哪些？

3.项目有哪几种不同的收尾形式

4.项目的关注点在收尾过程往哪个方向转移

  4.1关注量产

  4.2关注市场

5.如何做好项目验收与项目总结，包含哪些方面

6.项目收尾的其他方面的工作介绍

7.实战演练：假设项目成功结项，现在要发项目奖金，如何进行项目成员的考核，请各组给出你们的考核方法，同时讨论得出考核要参照哪些项目过程的数据和记录

第七章：项目风险与问题管理

1.为什么要进行项目风险管理

2.什么是风险，项目风险一般在哪些领域或范围容易产生

3.风险管理的循环过程模型

4.以企业目前的能力判断，项目风险管理模块应该做到何种程度，向后如何发展，给出切实可行的建议

5.如下的几种项目过程中的风险案例，作为项目经理或项目代表，你如何应对

6.项目风险的应对方法

7.项目风险识别的方法与经验

8.风险等级的确定，对应不同级别的风险等级，需要制定相应的风险应对策略

9.案例分析，如下风险管理计划列表存在什么样的问题，我们在制定风险管理计划时需要注意什么

10.风险与问题的差别是什么？项目管理过程中的问题的两个大类

11.项目问题管理的基本注意事项与响应机制

12.产品问题的管理需要注意的原则和机制

13.问题并不可怕，可怕的是你没有计划、无法监控、发现不了问题，更可怕的是即使发现了问题，你知道如何快速的响应和解决。

第八章 赠语

第九章 推荐优秀读物

【讲师介绍 】— 孙福生先生

　国际项目管理师

　新产品开发管理专家

　NPI专家

　IPD体系专家

　研发人力资源管理专家

　流程体系建设专家

【专业背景】　

　 孙老师拥有十年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。

孙老师在担任新产品开发及导入产品工程师期间,主要负责过10余个新产品项目，并成功将产品推向市场。同时在担任项目总监及事业部经理等高级管理职务期间，一直致力于研发团队组织结构建设，研发人力资源建设，流程体系建设，项目集成管理等工作，在中小企业如何打造高效的研发管理体系上积累了丰富的实践经验。

【擅长领域】　

　集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理等。

【核心课程】　

《集成产品开发管理体系（IPD）》、《研发项目管理高级实战演练》、《产品需求开发与管理高级实务》、《产品中试管理与NPI》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《研发企业产品平台、CBB构建》。