BLM业务战略规划七步法

企业高管、产品线或事业部总裁、PDT经理、产品经理、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、各部门主管等

课程背景：

企业战略分公司战略、业务(产品线或事业部)战略和职能战略，BLM(业务领先模型)为企业制定各层次的战略提供了统一框架，但它擅长的领域还是在业务战略。自2015年推出《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》以来2年多的培训和战略咨询过程中，广大学员和客户咨询最多的问题可以用一个词语来总结，那就是“衔接”。“衔接”问题存在于三个层面，一是业务战略与公司战略如何“衔接”;二是战略规划与战略执行如何“衔接”;三是BLM框架中各模块之间的内在逻辑如何“衔接”。本课程是在《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》的基础上为解决上述三个“衔接”问题而新推出的逻辑性、实操性更强，内容更加完善的业务战略规划课程。

培训收益：

让从来没有正规制定过战略的学员也能在形式和过程上专业地制定出规划。 

让已经有规划经验的学员能制定出内容上也体现出专业水准的规划。

让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然。

学习华为运用BLM制定产品线战略的实操经验和各种模板的使用。

课程特色：

本课程不是各种规划工具的简单堆砌，课程逻辑也不是在各种工具之间跳跃式、断崖式的推进，以免学员出现“单独听这一部分内容很有道理，但前后一梳理还是不明白”的现象。

本课程紧紧抓住弥补现状与未来目标的“差距”这一主线，讲解如何识别机会，如何通过创新和业务设计抓住弥补差距的机会，如何把机会变成策略和实施计划。

本课程既要讲清楚业务战略规划(SP)是如何制定出来的，更会讲明白如何把业务规划转化为当年的经营计划(BP)，以及BP与年度预算和KPI的关系。

本课程在授课过程中，通过一个贯穿两天的演练案例、一个集团公司战略规划案例、四十多个各行业的小案例和大量模板的分享，带领学员们真正掌握BLM框架的精髓。

课程大纲：

第一部分全景案例预演练(0.5小时)

讲师观点：通过某集团公司下属一个分公司的业务战略案例演练，了解学员实际制定战略规划的能力基础，便于后续授课过程的针对性更强。

第二部分BLM业务战略规划概述(1小时)

讲师观点：本部分主要帮助学员理解企业战略的三个层次(公司战略、业务战略、职能战略)，很多战略相关的课程和书籍就是因为没有分清哪些工具和方法适用于公司战略，哪些适用于业务战略或者侧重点的不同，让学员和读者“雾里看花“。本部分还会与学员分享华为的战略规划组织、流程体系，并导入BLM业务战略规划七步法。

主要内容：

企业战略的三个层次及其相互关系和聚焦的不同内容有哪些?

华为战略规划的组织体系是怎样的?

华为SP和BP的流程又是怎样的?

BLM业务战略规划七步法的介绍以及各阶段的主要输出

第三部分双差分析与战略目标设计(BLMSTEP1-STEP2)(1.5小时)

讲师观点：BLM是以”差距“为始，又以弥补”差距“为终的方法，这是业务战略规划的主线，而差距的产生，来自于企业高层对未来的目标期望，毋庸置疑，业务线的战略目标主要来自于公司级战略目标体系的分解。

主要内容：

理解什么是业绩差距什么是机会差距

差距分析方法和过程，输出差距分析报告

产品线(或事业部)的战略意图由哪些内容构成?

通过某机电控股集团的总体战略制定案例，演示BLM战略规划七步法的过程和产品线战略目标的分解。

案例演练：针对全景案例进行差距分析和战略目标设计的演练

第四部分市场洞察工具、方法和演练(BLMSTEP3)(3小时)

讲师观点：弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。

主要内容：

宏观环境分析的方法、过程和案例分享

行业吸引力分析的方法、过程和案例分享

行业竞争性分析的方法、过程和案例分享

竞争对手分析的方法、过程和案例分享

客户需求分析的方法、过程和案例分享

产品线成长能力分析的方法、过程和案例分享

产品线盈利能力分析的方法、过程和案例分享

产品战略定位评估的方法、过程和案例分享

当前产品组合分析的方法、过程和案例分享

内部运营能力分析方法、过程和案例分享

SWOT综合分析

对产品线当前业务设计的评估

案例演练：针对全景案例进行市场洞察的演练

第五部分业务创新设计(BLMSTEP4)(3小时)

讲师观点：机会差距的弥补，需要业务设计的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。

主要内容：

市场洞察识别出的机会分别在哪些细分市场?

如何评估并选择哪些细分市场为目标市场?

各细分市场应当提供哪种定位的产品?

各细分市场通过什么途径来实现增长?

每一条增长途径需要哪些创新方式来支持?

如何把上述策略整合成新的业务设计?

每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估

案例演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的演练

第六部分业务策略及业务计划(BMLSTEP5)(1小时)

讲师观点：好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划及产品开发计划整合成产品线的业务计划和产品路标规划，同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

主要内容：

业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理

细分市场战略目标回顾和价值定位回顾

细分市场业务计划各要素的具体战略行动

整合和优化产品线的业务计划

产品线所有产品的优先级评估及排序

输出产品线的产品组合

输出产品线的产品路标规划

理解产品是如何从规划进入开发的

第七部分战略部署和关键任务(BLMSTEP6)(1小时)

讲师观点：业务设计和业务计划需要通过年度战略部署(BP)层层落地，战略部署方案的设计需要遵从责(关键任务)权(资源预算)利(KPI及奖金)对等的原则。战略不能落地或执行效果差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。

主要内容：

产品线的3年战略目标是什么?

第一年的年度差距有多大?

需要完成哪些关键任务?(责)

需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算?(权)

通过哪些绩效指标(KPI)来评价?(利)

第八部分组织能力支撑(BLMSTEP7)(1小时)

讲师观点：关键任务和KPI的达成需要组织能力的支撑，BLM分别从氛围文化、正式组织、关键人才等方面提供了组织支撑的思考方向，战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。

主要内容：

战略执行效果不理想的根因分析方法

理解战略与组织文化的关系

理解领导力在战略管理中的作用

如何改善组织的氛围来提升战略执行力?

如何优化组织架构和流程来提升战略执行力?

如何储备战略执行的人才?

第九部分课程回顾与总结

樊辉讲师

实战型IPD咨询顾问

原华为金牌产品经理、研发总监

BLM业务战略规划七步法首创者

华为产品创新和研发管理经验的传教士

专业背景

樊辉老师，产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验，其中包括十年以上华为工作经验，曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中，主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点，深厚的理论基础结合丰富的实战经验，开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法，追求局部突破与全面优化的融合、市场拉动与技术驱动的融合、人才培养与业务发展的融合，樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。

擅长领域

IPD体系咨询，产品战略规划，用户需求挖掘，产品创新管理，研发项目管理，研发绩效管理，研发项目经理及产品经理培养等。

精品课程

《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》

《有责无权下的成功项目管理五法则》

《基于JTBD的突破式产品创新六把刀》

《BLM业务战略规划七步法》

《项目管理五法则及项目复盘工作坊》

《BLM业务战略规划与解码工作坊》

《洞察人心，用户需求挖掘与需求管理》

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