基于MM&BLM的SPBP战略管理

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

1.战略与战略管理

1.1.什么是战略

1.1.1.战略的概念

1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释

1.1.3.孙子的战略观：道、天、地、将、法

1.1.4.战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

1.1.5.举例：华为早期的战略

1.2.战略管理理论发展历程

1.2.1.规划设计学派

1.2.2.环境适应学派

1.2.3.产业组织学派

1.2.4.核心能力学派

1.2.5.四大学派的联系与区别

1.3.战略管理体系

1.3.1.战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例

1.3.2.战略规划的步骤

1.3.3.战略执行体系

1.3.4.举例：IBM的战略管理实践

1.3.5.举例：某公司的战略管理体系

1.4.中国企业战略管理的典型误区

1.4.1.抛弃梦想和思考，短期行为化

1.4.2.摸着石头过河，带有盲目性和“敢”情色彩

1.4.3.更多关注精美的战略文本，流于形式

1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略

1.4.5.只提出战略方向和目标，缺乏战略路径和措施

1.4.6.面对机遇，看不见、看不起、看不懂，来不及

1.4.7.紧紧盯住市场潮头，不顾能力抓机会

1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全，过于理想化

1.4.9.众多新领域同时布局，资源分散，没有聚焦

1.4.10.只有战略规划，没有战略管理

1.5.企业战略管理思想/思维

1.5.1.成长逻辑的转变：从机会驱动到战略驱动

1.5.2.战略管理的九大思维

1.5.2.1.使命思维：目的、方向和梦想——使命与愿景

1.5.2.2.选择思维：有所为，有所不为；竞争力优先于吸引力

1.5.2.3.聚焦思维：集中优势兵力；新领域单点突破

1.5.2.4.定位思维：在客户心智中建立竞争定位；战术决定战略

1.5.2.5.商战思维：防御战，进攻战，侧翼战，游击战

1.5.2.6.合作思维：强强联合；借助外力

1.5.2.7.创新思维：产品创新制胜

1.5.2.8.前瞻思维：预则立，不预则废

1.5.2.9.系统思维：建立系统的战略管理体系

1.5.3.案例研讨：华为早期战略管理中体现了哪些战略思维？我们公司战略管理中应树立什么战略思想？

2.面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）

2.1.市场管理（MM）的概念和流程

2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

2.3.市场管理（MM）流程

2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）

2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标，举例

2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

2.4.3.SWOT分析，举例

2.4.4.描绘市场地图，举例

2.4.5.业务设计评估，举例

2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）

2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

2.5.2.细分市场的七步法、举例

2.5.3.整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）

2.6.1.对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

2.6.2.对备选市场进行FAN（财务）分析

2.6.3.结合产品线目标进行组合分析

2.6.4.选出目标细分市场

2.6.5.更新细分市场描述表

2.6.6.对目标市场进行SWOT分析

2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）

2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略

2.7.2.制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）

2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目

2.8.3.对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

2.8.4.划分产品及产品平台

2.8.5.制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）（MM-step6）

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控

2.9.1.制定产品包业务计划

2.9.2.制定项目任务书（Charter）

2.9.3.制定评价指标体系

2.9.4.业务计划的执行及监控

3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）

3.1.概述

3.1.1.BLM业务领导力模型

3.1.2.领导力是根本

3.1.3.价值观是基础

3.1.4.业绩差距与机会差距

3.1.4.1.业绩差距分析、举例

3.1.4.2.机会差距分析、举例

3.1.4.3.研讨：双差分析演练

3.2.BLM模型-战略

3.2.1.战略意图：愿景、战略目标、近期目标

3.2.2.市场洞察

3.2.2.1.宏观分析

3.2.2.2.竞争动向

3.2.2.3.客户分析

3.2.2.4.识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响

3.2.3.创新焦点

3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势

3.2.3.2.创新焦点

3.2.3.3.未来业务组合

3.2.3.4.战略地位分析（波士顿矩阵）

3.2.3.5.三个成长的地平线

3.2.3.6.创新模式

3.2.3.7.三种典型的创新、举例

3.2.3.8.创新领域

3.2.3.9.资源利用

3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点

3.2.4.1.客户选择、举例

3.2.4.2.价值主张、举例

3.2.4.3.价值获得、举例

3.2.4.4.活动范围、举例

3.2.4.5.持续价值、举例

3.2.4.6.风险管理

3.2.4.7.研讨：当前的业务设计与期望的业务设计

3.3.BLM模型-执行

3.3.1.关键任务

3.3.1.1.关键任务的识别

3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系

3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

3.3.1.4.关键任务的展开阐述

3.3.2.正式组织

3.3.2.1.组织架构、管理体系和流程

3.3.2.2.资源和权力如何在组织中分配

3.3.2.3.关键岗位设置和能力要求

3.3.2.4.管理和考核标准

3.3.3.人才

3.3.3.1.关键岗位和人才布局要求

3.3.3.2.人才和能力的差距及挑战

3.3.3.3.如何获得人才

3.3.3.4.激励与保留

3.3.4.文化与组织氛围

3.3.4.1.文化

3.3.4.2.组织氛围

4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.1.MM与BLM的联系与区别

4.2.研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？

4.3.常见的战略管理体系框架

4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架

4.5.举例：华为SP/BP战略管理体系框架

4.6.举例：方太SP/BP战略管理体系框架

5.公司及业务战略规划（SP）流程

5.1.SP流程的整体框架

5.2.第一阶段：战略分析

5.2.1.第一阶段主要活动一览

5.2.2.拟制SP编制计划，模板示例

5.2.3.启动会

5.2.4.使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）

5.2.5.业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾

5.2.6.市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

5.2.7.BU/PL评审会

5.2.8.公司级评审会

5.2.9.公司级内外环境分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）

5.2.10.绩效差距和机会差距分析（步骤/方法：BLM-双差分析）

5.2.11.公司级SWOT分析（步骤/方法：MM-step1）

5.3.第二阶段：战略方向

5.3.1.识别关键战略问题（步骤/方法：MM-step1）

5.3.2.业务组合分析（步骤/方法：MM-step2-3、BLM-创新焦点）

5.3.3.跨产品线趋势

5.3.4.深入分析观点

5.3.5.第一次战略会议（市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序）

5.3.6.BU/PL战略方向、业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）

5.3.7.人力资源分析

5.3.8.财务分析

5.3.9.其它职能领域分析

5.3.10.深入分析和备选方案（步骤/方法：MM-step1、BLM-创新焦点）

5.4.第三阶段：战略选择

5.4.1.BU/PL市场细分、目标市场（步骤/方法：MM-step2-3）

5.4.2.BU/PL目标市场的业务策略（步骤/方法：MM-step4）

5.4.3.BU/PL新产品策略（步骤/方法：MM-step4）

5.4.4.第二次战略会议（BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标）

5.5.第四阶段：战略规划

5.5.1.整合及优化BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5）

5.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划（步骤/方法：MM-step5）

5.5.3.BU/PL评审会

5.5.4.人力资源战略

5.5.5.财务战略

5.5.6.其它职能领域战略

5.5.7.编制公司SP（步骤/方法：MM-step5）

5.5.8.第三次战略会议（公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措）

5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿

5.5.10.案例：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？

6.公司年度经营计划(BP)流程

6.1.BP流程的整体框架

6.2.第一阶段：预测及规划指导

6.2.1.第一阶段主要活动一览

6.2.2.公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）

6.2.3.BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）

6.2.4.公司年度重点工作初稿（步骤/方法：MM-step6、BLM-关键任务）

6.2.5.公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：MM-step6、BLM-正式组织）

6.2.6.财务预测、关键KPI推算

6.2.7.人力预算（步骤/方法：BLM-人才）

6.2.8.启动年度预算

6.2.9.机会点到订货预测第一稿

6.2.10.薪酬策略及人力总预算

6.2.11.费用策略及费用总预算

6.2.12.订货目标汇总协调

6.2.13.第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）

6.3.第二阶段：业务目标制定

6.3.1.第二阶段主要活动一览

6.3.2.机会点到订货预测第二稿

6.3.3.公司预算初稿

6.3.4.公司CBP执行情况审视

6.3.5.BU/PLKPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）

6.3.6.各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）

6.3.7.第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）

6.4.第三阶段：业务计划与预算

6.4.1.第三阶段主要活动一览

6.4.2.编制BU/PLBP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）

6.4.3.编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）

6.4.4.BU/PL全预算初稿

6.4.5.各部门全预算初稿

6.4.6.人力资源预算合并

6.4.7.财务合并数据并测算，公司预算刷新

6.4.8.预算初评

6.4.9.BU/PL全预算、各部门预算刷新

6.4.10.编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

6.4.11.CBP模拟

6.4.12.CBP、BU/PLBP和年度研发计划刷新

6.4.13.第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）

6.4.14.BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予

6.4.15.组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）

6.5.研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？

7.战略解码与组织绩效管理

7.1.平衡计分卡BSC回顾

7.2.战略地图

公司级战略地图

业务单位/产品线（BU/PL）战略地图

功能系统战略地图

研讨：三个层面战略地图的联系

7.3.方针计划（Hoshin）/战略部署（PD）

经营性目标与方针突破目标的区别

如何识别三年突破性目标

设立年度方针目标

战略部署方法的步骤

举例：惠普公司方针行动计划（HoshinPlan）的实践

7.4.KPI与重点工作

战略地图转化、识别KPI

战略地图转化、识别三年突破性目标

公司KPI体系建立的步骤

重点工作分解的步骤

7.5.组织绩效管理

组织绩效目标：KPI+GS（重点工作）

定期绩效回顾会议

绩效考核与结果应用

7.6.企业绩效管理（EPM，EnterprisePerformanceManagement）

EPM的定义:BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。

HIGETEPM云系统架构介绍

经营计划与执行监控、组织绩效管理、财务预算及执行三者“拧成一股绳

胡红卫：资深讲师，资深顾问

著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。