向500强学习：HR三支柱体系搭建

CEO、HRVP、CHO、HRD、HRM、HRCOE、HRBP、HRSSC、各级直线经理。

课程收益：

人力资源管理升级为三支柱运营模式后，必须明白三支柱到底是什么?(与时俱进啊);企业要运作好，首先组织要健康，三支柱们必须为组织的健康把脉、诊断(掌握组织诊断技能);为了更好地为业务把关和服务，必须提前了解和掌握业务部门的战略环境(掌握战略分析技能);当业务出现问题时，懂得进行业务诊断，找出问题所在，提出解决思路(业务诊断技能)，业务部门的项目结束后，组织开展项目复盘工作，找出优势与问题，为业务取得更的成绩打好基础(项目复盘技能)。推动实施三支柱，应该做哪些工作呢?(掌握落地有声的技巧)

与时俱进——了解三支柱的基本概念和实施三支柱的目的与意义;掌握基于三支柱的人力资源组织架构设计与HRCOE、HRBP、HRSSC的职责与分工。

望闻问切——组织诊断技能：掌握从金字塔顶端的角度，对组织的健康状况进行全方位诊断的技术。

抬头看天——战略分析技能：掌握调研诊断技能，从全局角度分析战略、了解战略，跳出本业务部门从全局看各业务部门的发展与问题，不仅分析内部业务，更把触角伸到外部环境和竞争对手，使HR们全面掌握战略环境。

深入前线——业务诊断技能：掌握正确的业务诊断方法，大力提高业务洞察能力，为业务把脉，提高HR撩业务的能力。

温故知新——项目复盘技能：复盘可以帮助业务避免犯同样的错误，固化流程、校验方向、认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力。

落地有声——了解和掌握推动或运营三支柱的关键点和方法。

特别收获：你将获得西门子/IBM/华为/阿里/亚马逊/腾讯等企业在使用的三支柱专用的工具包。

实施方式：

案例分析、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、视频、主要技能练习等。

活动纲要/Outline

第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱(本讲适合初学三支柱的学员)

1.互联网+的时代，世界颠覆了什么?

2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?

3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;

4.HR三支柱的核心观点是什么?

5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?

6.世界与中国企业的三支柱的现状;

7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析;

(西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发)

8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置?

(争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)

9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置?

(争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)

10.效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置?

(如何从SSC直接提升为SDC?)

案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。

练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。

第二讲、望闻问切——组织诊断技术

一、亚马逊组织诊断案例

1.诊断人员选择。

2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。

3.PPT式的诊断范围展示。

4.组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。

5.复盘：重要问题回顾，总结关键结果。

二、阿里巴巴六个盒子案例

第一个盒子：目标/使命

诊断范围：战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。

第二个盒子：组织/架构

诊断范围：组织架构选择、战略核心能力评估、经理胜任能力、布阵点兵分析。

第三个盒子：关系/流程

诊断范围：部门/岗位之间依赖关系的基础、沟通协调流畅性、关键流程评估、边界的定义、组织文化模式选择。

第四个盒子：激励/奖励

诊断范围：精神激励与物质奖励的选择、奖励机制/激励机制方向与思路。

第五个盒子：帮助/支持

诊断范围：需要资源分析、支持的工具分析、帮助与支持的内容和方法。

第六个盒子：领导/管理

诊断范围：管理层领导力、领导风格、从第一到第五个盒子需要管理层的领导/管理能力。

练习：组织诊断案例分析与研讨。

第三讲、抬头看天——战略分析技能

一、三支柱的战略调研技能

(一)调研访谈技能

1.如何从三支柱的角度设计访谈思路;

2.访谈对象选择;

3.访谈人员数量的选择的技巧;

4.编写访谈问题提纲;

5.设计访谈问题的主要维度;

6.访谈方法与技巧;

7.提问题的技巧;

8.访谈场所的选择;

9.访谈内容整理;

10.访谈结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例

练习：三支柱人员的访谈技能练习

(二)问卷调查技能

1.三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里?

2.问卷调查对象选择;

3.问卷调查对象数量确定的技巧;

4.编写问卷调查问题提纲;

5.设计问卷调查问题的主要维度;

6.问卷调查方法与技巧;

7.问卷回收技巧;

8.问卷调查内容整理与统计;

9.问卷调查结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例

练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习

(三)目标观察技能

1.目标观察范围和内容设计;

2.目标观察对象设计;

3.目标观察实施技巧;

4.目标观察总结、分析技能。

练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习

二、三支柱的战略分析技能

1.事务型三支柱与战略型三支柱的区别;

2.调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3Cs(StrategicTriangleModel);

3.公司层面调研的维度与方法;

4.竞争对手调研的维度与方法;

5.客户调研的维度与方法。

6.业务部门的SWOT分析;

7.运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。

案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向;业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。

练习：企业内外环境与战略案例分析练习

第四讲、深入前线——业务诊断技能

1.业务运作，三支柱该介入多深?

2.业务诊断，诊断什么内容?

3.业务诊断不要忘了竞争对手;

4.业务诊断的四个步骤;

5.业务诊断的五种方法

6.业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。

案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”

1.1撩：可以撩

2.2个目的：把关业务、服务业务

3.4大步骤：调研、分析、判断、呈现

4.5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查

练习：企业业务部门业务运营诊断练习

第五讲：温故知新——项目复盘技能

每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。

第一步：复盘工作坊规则

备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和;

第二步：团队建设

备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感

第三步：复盘澄清

备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等

第四步：目标回顾

备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案

第五步：评估结果

备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况

第六步：分析原因

备注：分析原因，深度推演，复盘

第七步：总结规律

备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律

第八步：再次起航

备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航(沙盘—目标、计划)

第九步：分享收获

备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获

案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，通过案例介绍得到启发和思考。

练习：业务复盘工作坊使用与练习

第六讲、落地有声——推动与运营三支柱

一、推动三支柱运营模式

(适合准备推动三支柱/HRBP的企业)

1.企业发展战略与三支柱运营模式;

2.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式?

3.推动三支柱运营模式的准备工作;

4.推动三支柱运营模式的各方职责;

5.如何循序渐进推动三支柱运营模式?

6.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策;

7.三支柱人员考核方法与策略。

案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析

二、三支柱能力素质要求

1.COE的素质能力要求;

2.BP的素质能力要求;

3.SSC的素质能力要求;

案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。

三、企业战略阶段与三支柱运营

1.企业发展初期的三支柱工作重点;

2.企业高速发展期的三支柱工作重点;

3.企业稳定运营期的三支柱工作重点;

4.三支柱人员的培养与职业发展规划。

案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。

钟老师

讲师背景

工商管理博士DBA、HR三支柱中国首席培训师，人才梯队建设中国第一人、全球领导力培养专家；

2018-2019年度“中国首席培训师”；清华大学客座教授，北京大学EMBA客座教授，香港科技大学客座教授、中国管理科学研究院研究员；

建设银行总行前行长张建国、中国移动集团前董事长，奚国华最推崇的著名企业管理导师。

核心专长：

企业战略管理、HR三支柱运营模式、人力资源管理、人才梯队建设、关键人才培养、领导力培养、企业内训师培养、EHRD培养、企业富二代（接班人）培养；

二十五年工作经验，世界500强工作经历。曾任德国西门子、亚马逊、台湾宝岛眼镜集团等著名企业的高级管理职务；

GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、宝龙集团等著名企业指定培训师/顾问；

著名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、三支柱运营模式、人才梯队建设、领导力培养等咨询项目服务

著作：《人才梯队建设和思八步法》、《对话世界500强CHO》

擅长领域

人才培养与HR系列：

培训课程：国家知识版权课程《企业HR三支柱运营模式》、《HRBP实践技能》、《直线经理的HR三支柱运营技能》、国家知识版权课程《人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《银行人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《人才培养实战技能》、国家知识版权课程《绩效管理再落地》、《薪酬管理体系建设》

通用系列：

TTT系列：国家知识版权课程——《为师之道——银行内部讲师培养》、《为师之道——电力企业内部讲师培养》，《TTT企业培训师训练》

培训课程：《企业发展战略建设》、《集团管控模式设计》、《实体店业绩突破创新》、《企业文化建设实务》、《互联网+时代企业变革与创新》、

领导力系列：

培训课程：国家知识版权课程《卓越领导力培养》、《战略型执行力》、《高绩效团队建设》、《中基层管理能力发展》、《人才培养——领导力模型开发与应用》、《管理者高效沟通技能》

银行领导力系列：

培训课程：国家知识版权课程《银行行长卓越领导力培养》、《银行管理者管理技能提升训练》、《银行行长/管理者执行力提升训练》、行高绩效团队建设》、《银行管理者高效沟通技能》

服务客户

政府/院校：清华大学、北京大学、复旦大学、中国人民大学、厦门大学、中山大学、浙江大学、南京大学、武汉大学、天津财经大学、中国海洋大学、福建省属高校、中国海峡人才市场、漳州边防支队、福建龙岩党校、福建漳州党校、漳州企业家协会、厦门市政府、江西省经信委等"

烟草行业：云南烟草公司、云南烟叶复烤公司、福建烟草公司、云南中烟、福建中烟、湖北中烟、湖南中烟……"

通信行业：北京移动公司、湖北移动公司、四川移动公司、山东移动公司、湖南移动公司、贵州移动公司、山西移动公司、河北移动公司、云南移动公司、中国铁塔公司、中国电信集团、中国联通各地公司等"

金融行业：中国建设银行总行及各地分行、工商银行总行及各地分行、中国银行、中国农业银行及各地分行、中国邮政储蓄银行及各地分行、全国各地农商行、中国人民保险公司、中国人寿保险公司、平安保险公司……"

高技术行业：国家电网/南方电网总部及各地下属电力公司、西门子、中国航空工业集团、戴尔、华为、海尔、中兴通讯、联想、南方航空、厦门航空、东方航空、阿里巴巴、小米、雨果网、深圳创维集团、酷派手机、恒信科技、宏泰集团、三安光电集团、柯美电子科技……"

房地产行业：万达集团、深圳万科等中国大型房地产集团、上海宝龙集团、香港九龙仓集团、福建海晟房地产、厦门市土地开发总公司、福建泰禾集团、厦门住房置业担保有限公司……"

医药行业：养生堂集团、江西济民可信集团、香港金日集团、汇仁药业集团、香港奥元医院投资集团……"

物流行业：美国马士基、上海港务物流集团、厦门港务集团、佐川急便……"

生产行业：沈阳飞机制造集团、上海大众汽车、东风汽车集团、福建三钢集团、三星重工、中国重汽集团、瑞典多美达集团、东南汽车、金龙汽车、厦门船舶重工、福建船舶重工集团、海源机械集团、元谷绿色科技、一帆重工……"

服饰行业：深圳富安娜、红豆集团、七匹狼、雅戈尔……"