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企业高管(总经理 /副总经理)；
市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监；
IPD体系管理与实 施团队成员；
各级产品研发管理 人员；
课程介绍：
中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题。
课程特色：
01、名师专家授课，管理领域权威
国家科技进步一等奖获得者
华为多年工作经历，深刻理解华为IPD体系，并且从事多年研发管理咨询，对不同规模、不同发展阶段企业的研发体系特点有深入的理解，帮助多个行业龙头企业实施了IPD体系的建设
02、全面深入讲解与研讨IPD，找出企业管理的优势、差距与目标
亲身经历华为变革的专家，聚焦华为管理升级的关键十年，紧密结合企业优秀实践讲解、演练与辅导
提供体系诊断和建设的相关工具和手段，讲师现场指导和点评，探讨如何结合企业实际情况，帮助学员相关工作落地
03、课后复习提升，促进理解吸收
大学平台扩展学习小专题帮助学员开阔研发管理视野
精品同名录播课(另外购买)，帮助学员复习复训、将学习延伸并应用到工作实践，事半功倍
课程收益：
课程大纲：
第一部分华为与IPD不得不说的那些事儿
1、华为的野蛮生长与华丽转身(华为管理升级的关键10年)
2、华为以客户为中心内涵的演进
3、华为管理体系建设核心思想
4、华为导入IPD体系的背景(华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配)
5、产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
演练1：评估你的企业研发管理成熟度处在哪个级别?
第二部分IPD体系的来源与核心理念
1、IPD体系的来源
2、IPD体系的核心理念
2.1、基于市场与投资的阶段评审与高效决策
2.2、面向价值的产品战略规划与组合管理(含技术战略与技术规划)
2.3、结构化的产品开发流程与开发活动定义(并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡)
2.4、跨职能运作的核心团队(“铁三角”与网络式组织模式)
2.5、基于异步开发模式的技术与平台管理
2.6、持续改进与自我修复的变革管理能力
3、IPD如何支撑企业持续发展
第三部分IPD的跨职能团队与组织运作方式
1、IPD是如何打破部门墙的?
2、IPD的组织特点与运作概述
2.1、基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
2.2、IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
2.3、各主要团队之间的分工与协作关系
2.4、矩阵模式下职能与团队的分工与协作
3、IPD的组织方式对传统管理模式的挑战与冲击
第四部分面向价值的产品战略规划与组合管理
1、基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程
1.1、为什么要做战略规划?
1.2、案例：华为如何通过产品战略规划实现再造一个华为?
1.3、产品战略规划的目标：先胜而后战
1.4、战略规划到执行的框架
1.5、战略规划模型-BLM
2、基于BLM产品战略规划
2.1、差距分析是起点
2.2、市场洞察
2.2.1、看趋势：如何洞察中长期趋势?
2.2.2、看客户：如何预先知道客户未来的需求精准定位?
2.2.3、看竞争：哪些竞争对手将胜出，并提前卡位?
2.2.4、看自己：自己有什么资源，有哪些优势和劣势?
2.2.5、看机会：如何洞察出属于自己的中长期机会?
2.3、战略意图
2.4、创新焦点
2.5、业务设计
2.6、各领域策略和产品路标规划
3、产品规划相关的其他问题
3.1、业务计划、产品规划与职能规划的关系
3.2、产品规划与产品开发的衔接(Charter开发)
第五部分确定产品开发的内容——产品需求管理
1、产品概念从哪里来?
2、分享：需求管理遇到的问题
3、需求的闭环管理模式
4、案例：华为全面需求管理模式
5、如何收集需求?
6、案例：“花粉”的点子变成“金子”
7、如何分析需求?$APPEALS模型
8、案例：美国空军降落伞的合格率从99%-》100%
9、产品包需求分层
第六部分结构化开发流程
1、高效开发流程有哪些特点?
1.1、结构化流程
1.2、产品研发是投资行为
1.3、并行工程
1.4、跨部门的团队
2、结构化流程定义的基本要素
3、IPD的结构化流程与理解
3.1、如何理解结构化?
3.2、IPD体系的结构化层次
3.3、结构化流程定义的基本要素(流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例)
4、IPD产品开发流程
4.1IPD开发流程PocketCard
4.2概念阶段流程主要活动和输出
4.3计划阶段流程主要活动和输出
4.4开发阶段流程主要活动和输出
4.5验证阶段流程主要活动和输出
4.6发布阶段流程主要活动和输出
4.7生命周期阶段流程主要活动和输出
第七部分IPD核心支撑流程体系(决策管理、质量保证等)
1、IPD的阶段评审与高效决策
1.1、IPD是如何实现市场导向与投资视角的?
1.2、IPD是如何通过决策管理及时中止错误的投资或及时调整方向的?
1.3、高效决策的组织
1.4、决策评审点的有效设置
1.5、各决策评审点的关键内容
1.6、高效决策评审的(DCP)的流程
1.7、决策团队有效运作的要点
1.8、技术评审与决策的区别与联系
1.9、技术评审点的设置与关注点
1.10、技术评审(TR)的组织与流程
1.11、交付件评审(STR)的关键要点
2、质量管理流程(流程)
2.1、质量保证(QA)与质量控制(QC)的区别
2.2、PQA的角色与职责
2.3、PQA的主要工作内容
2.4、如何有效进行质量策划
2.5、实施IPD，为何PQA如此重要
3、其他支撑流程
第八部分技术管理体系
1、技术管理在IPD体系中的位置
2、为什么需要技术管理
2.1、IPD产品管理体系的局限与不足
2.2、如何利用技术管理降维打击，提高产品技术竞争力、降低技术风险、提高研发效率?
2.3、什么样的企业必须做好技术管理?
3、技术准备
3.1、技术成熟度
3.2、技术/产品预研
4、多层次的技术重用
4.1、知识的共享与重用
4.2、CBB(模块)的重用
4.3、产品平台的重用
5、内部业务分层模型与异步开发模型
6、IPD技术管理体系的主要内容
6.1、技术管理流程架构
6.2、技术管理组织架构
7、技术管理实施面临的困难
7.1、思想意识方面
7.2、能力方法方面
7.3、客观困难
演练2内部业务分层策略设计
第九部分技术规划及开发
1、技术规划概述
1.1、没有技术规划就不要做异步开发
1.2、先有鸡，还是先有蛋?技术规划与产品规划的矛盾关系?
1.3、技术规划常见困难与障碍
1.4、这么多制约，技术规划真的做不好吗?
2、技术规划活动的组织与管理
2.1、技术规划应该由谁来执行
2.2、技术规划团队应该包括哪些成员
2.3、技术规划团队如何运作
3、技术项目的常见分类
3.1、调研类
3.2、产品预研
3.3、技术预研
3.4、技术与平台开发
4、如何实现技术规划与产品规划的互锁
4.1、规划组织如何保证
4.2、规划流程如何保证
5、技术规划流程主要阶段和活动
5.1、启动阶段
5.2、技术洞察与战略意图阶段
5.3、技术路标阶段
5.4、项目与预算阶段
6、技术开发与产品开发的差别
7、技术项目开发流程
7.1、技术开发团队的组织成员
7.2、技术开发流程的主要阶段
7.3、如何保证预研类项目的灵活性与可管理
7.4、技术开发流程如何与产品开发流程协同
第十部分人力资源管理及IPD变革管理
1、人力资源管理对IPD的重要支撑作用
2、IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系：先培养人才还是先建体系?
3、研发任职资格体系与梯队建设，以及IPD体系建设的关系
4、适合IPD体系及研发型组织的绩效管理体系
4.1、用KPI管理组织绩效
4.2、用PBC管理团队与个人绩效
4.3、绩效与激励的辩证关系
5、IPD变革管理与持续改进
6、为何很多企业推行失败——变革管理的重要性
7、实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
8、变革管理及持续改进的组织保障
8.1、变革领导团队
8.2、变革管理团队
8.3、变革执行团队
9、总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
9.1、如何判断你的企业是否适合推行IPD
9.2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
祝 勇——专家顾问
国家科技进步一等奖获得者
国际注册管理咨询师（CMC）
原华为产品线经理，规划部主任工程师
原华为资深系统工程师
IPD体系专家
产品战略及规划专家
研发技术管理专家
产品平台与CBB管理与设计专家
祝勇顾问曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。历任战略规划主任工程师、产品线联合系统部经理、预研部经理、开发部经理等重要职位。在集成产品开发（IPD）体系构建、技术管理体系构建、系统工程师（SE）培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。
在华为工作期间，祝勇顾问带领团队主导设计并开发了TELLIN智能网产品，在市场和技术上都获得了巨大的成功；该产品市场占有率一直占据全球领先，获得国家科技进步一等奖和两项发明专利。20多年的研发管理和咨询工作经验，使得祝勇顾问在研发体系的组织构架、业务流程、设计方法等方面积累厚重的理论基础和丰富的实操经验，善于从整体发现问题，系统地解决问题。
在多年的咨询与培训的过程中，成功地帮助企业构建了技术管理体系，通过技术货架、技术重用（产品平台与CBB）等技术管理方法，使企业产品开发与技术研究开发适当分离，为快速高效地产品开发提供了有力保障。
刘和万——资深顾问
原华为产品数据管理专家
原华为高级采购经理
原爱立咨询咨询经理
数据治理专家
供应链采购管理专家
IPD流程管理专家
刘和万顾问长期专注于产品数据管理、供应链管理、采购领域，拥有十多年数据管理、供应链管理领域的工作经验，曾服务于华为公司、爱立咨询等知名企业。在华为公司工作十多年期间先后担任产品数据管理组长、高级采购经理等岗位，成功主导了产品数据业务流程的建设优化、核心网&服务产品配置器设计开发和采购业务流程梳理优化，在企业数据治理、产品数据管理、采购管理、研发流程创新、配置器设计开发、产品生命周期管理等领域积累了丰富的理论及实战经验。
在华为公司任职产品数据管理组长期间，负责接入网/核心网产品线PLM业务需求的分析和流程梳理工作，以及优化工程变更流程和产品数据流程的梳理，服务配置器需求分析、设计和开发推行等工作。 在华为公司任职高级采购经理期间，完成拉美地区采购制度的制定、业务流程梳理和优化；建立了加勒比地区的供应商管理体系，包括：加勒比区域采购策略，区域供应商认证流程及其最低资质标准、成本测算模型、体系考察和绩效评估标准，建立了加勒比区域工程服务框架招标标准BOQ及完成区域工程服务/MKT服务/人力外包服务的框架招标等工作。
