基于KPI的绩效管理体系设计与操作实践

培训对象:　从事人力资源的工作人员　

　 培训方式:　讲授 - 启发式、互动式教学

企业内训培训目标

建立一套良好的KRA/KPI体系，其价值是：帮助公司建一个完善的、自上而下、层层分解的目标系统使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向提高整个公司的工作效率与水平加强员工的自主管理直接为绩效考核提供依据、奠定基础有利于管理者与员工的沟通，减少冲突与矛盾使管理得到量化使企业的业绩考核更加公平、准确而高效牵引企业、部门与员工个人不断提高业绩水

企业内训课程大纲

基于KPI的绩效管理体系设计与操作实践企业内训课程

一、业绩管理的困惑

1)为什么社会上产生一种“反绩效考核”的思潮？

2)为什么众多企业的绩效考核不如人意、达不到预期的目标？

3)不搞绩效考核行不行？

4)是否有替代绩效考核的方法与工具？

5)绩效考核的动能到底是什么？

6)绩效考核的目的应如何定位？

7)为什么越考麻烦越多？

8)绩效考核做到什么程度才能叫成功？

9)绩效考核坚持不下去，怎么办？

10)案例解析：

案例一：绩效考核的几大罪状

案例二：世界知名咨询公司的KPI案例

案例三：台山发电厂的“反复”尝试

二、KPI目标体系设计的思想、方法与工具

1)正确认识与理解KPI

2)多种KPI模式效率分析

3)将管理思想与要求变成员工的行为

4)将公司战略与目标真正落实

5)设计KPI的程序

6)过程大于结果

7)如何对KPI进行量化

8)研发与管理职能部门的KPI设计困难如何解决

9)设计KPI的方法与常用工具介绍

10)不可量化的指标怎么办？

11)怎样的KPI才是可取的

12)谁来设计？

13)KPI体系是否通用

14)如何应用平衡记分卡？

15)案例分享：

案例一：五花八门的KPI

案例二：有些职位不可能设计KPI

案例三：多种多样的设计过程

三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路

1)理解失误

2)面面俱到

3)追求精细

4)数据失真

5)马虎应付

6)避重就轻

7)缺乏基础

8)未考虑应用

9)系列企业案例说明

四、绩效考核的变革

1)激励式绩效改进考核――绩效考核必须变？才有出路

2)“小红花”模式

3)“日清月核”模式

4)综合模式

5)“周边”模式

6)改进“360度”

7)个人、部门与公司的绩效关系与处理方法

8)绩效与薪酬

9)考核周期如何确定

10)考核结果如何应用

11)计划管理、目标管理与业绩管理如何有机结合

12)可以使绩效考核变得更简单一些吗？

13)HR部门在绩效考核过程中的角色

14)几家企业绩效考核案例分享

五、绩效考核中的经验与教训及解决方案

1)HR部门不可大包大揽

2)把绩效管理当作额外工作

3)天真地追求“简单”、“不投入额外精力”

4)缺乏数据支撑，又不想加强基础建设

5)考核成为“扣罚”的代名词

6)正态分布的正负影响

7)如何有效应用正态分布？

8)如果不关注过程，考核的价值减少80％

9)绩效结果的应用分析（五大绩效误区）

10)KPI的“固定”与“稳定”是相对的，动态是永恒的

11)千万不要忘记绩效考核的终极目的