采购生产仓储与销售物流一体化整合

有志提高个人技能或企业管理人士

课程背景

根据目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题，通过游戏、互动活动和学员参与成功案例讨论，如何更新观念，如何进行供应、生产与销售物流一体化整合，构建适应市场变化的物流管理框架体系，有效地提升采购、生产与销售的协调能力和对客户需求的快速反应能力，提升降低库存和物流成本的能力，如何实施物流业务外包，增强企业核心竞争力。

培训对象

企业采购、计划、物流、生产、销售、仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

课程大纲

第一部分现代物流--获取第三利润的源泉的关键

一、物流的内涵与构成要素

二、为什么说搞好现代企业物流是第三利润源泉

三、目前企业物流管理面临的问题--企业发展的瓶颈

四、在小批量、多品种、周期短的生产环境下为什么要进行物流一体化整合

第二部分现代企业物流管理体系优化--解决跨部门协作问题的关键

一、小批量、多品种、周期短、变化大的客户需求环境下采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果

二、跨部门协调性差的原因--传统职能机构设置的形式与利弊分析

三、MRPⅡ、ERP系统有效运作对物流管理机构设置的要求

1、如何提升企业生产与物流对销售需求的快速反应能力

2、如何进行生产计划与物料计划整合，发挥PMC的生产与物流控制和协调的核心功能

3、如何实施采购与物流业务分离，强化采购的供应商开发、管理与持续改进的商务功能

四、先进的生产与物流管理机构的设置

1、生产制造型企业生产与物流管理机构的设置的模式（汽车、电子、加工、服装、电器等）

2、大批量生产型企业生产与物流管理机构的设置的模式（制药、化工、能源、冶炼、食品等）

3、工程、石油钻井与油服等企业生产与物流管理机构的设置的模式

第三部分采购与供应链管理--企业可持续发展的关键

一、供应链的概念与供应链管理的实践

1、在企业发展中为何要加强供应链管理

2、企业在供应链中的定位--供应链五角分析模型

3、供应链管理核心内容

4、供应链管理带来的效益（上海通用汽车SGM成功案例分析）

二、供应商合作伙伴关系

1.供应商合作伙伴关系与传统供应商关系区别

2.目前企业协作模式中存在的问题

3.MRPⅡ与准时化（JIT）采购环境下双赢合作伙伴关系的建立（成功案例分析）

三、如何解决供应商管理中的问题

1、如何建立供应商管理组织机构

2、如何正确看待供应商供货中存在的问题

3、同供应商建立双赢的运作模式介绍

4、供应商过程控制和持续改善的含义和控制的方法和工具

5、如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。

6、如何解决独家供货和价格垄断的问题

7、如何解决小批量、多品种、周期长的难题

四、开发供应商

1.开发供应商目前面临的问题

2.开发供应商、培养供应商的策略

3.供应商开发与评审的操作程序

4.选择供应商应考虑的六大条件和24个要素（上海大众汽车选择供应商案例分析）

5.供应商的评价与考核（某企业供应商考核案例）（模拟操作）

6.供应商物流过程评审（上海某德姿企业《供应商物流过程评审条例2002版》应用案例

五、整合供应商

1)在企业高速发展的时期如何提升供应商供货能力和服务水平（松下电器成功案例）

2)如何实施标准工位器具供货（标准工位器要求、厂内器具与厂外器具规划、各种工位器照片展示）

3)在产品不同寿命周期，供应商应尽的义务和责任

4)供应商先期参与

5)供应数量减少与模块供应商

6)供应商管理客户库存（VMI）

7)适时供货模式运作方法（JIT互动游戏）

8)零部件集货配送降低供应商配送成本（上海大众、通用汽车与TNT安吉物流合作案例）

9)缩短进口周期，实施全球采购的供应商集成运作方法（通用海外联运中心运作案例

六、供应链管理环境下的新型供货模式

1、适时供货模式适应条件及管理方法

2、供应商寄售库存（VMI）方式的适应条件及管理方法

百得电动工具（苏州）有限公司如何推行寄售库存（VMI）成功案例

3、供应商直送工位方式的适应条件及管理方法

重庆李尔汽车装饰件有限公司的供应商（VMI）与物流服务上线案例

4、利用第三方物流配送中心RDC供货方法

上海通用汽车与上海安吉TNT合作推行供应商集货、RDC直送工位成功案例

第四部分物料需求计划(MRP)、ERP实施与库存控制

一、物料计划控制

1、通用物料计划控制方法

2、专业物料物料计划控制方法

二、物料需求计划(MRP)、ERP

1.MRP系统的运作程序原理（案例分析）

2.现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3.条形码在企业物流管理中的应用。（山东格林玛特礼品公司成功案例）

《海尔集团、红塔集团现代物流》录像

三、库存控制

1、按需定量法（LOT-FOR-LOT）及其应用

2、经济批量法（EOQ）及其应用

3、周期订购批量法（FOQ）及其应用

4、ABC控制法及其应用

5、滚动计划库存控制法及其应用

6、短期库存预测与安全库存控制法及其应用

7、长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系及其应用

四、在制品占用的控制

1、可变的市场需求给在制品占用带来的问题

2、在制品占用的控制有效方法--JIT

（JIT产品装配互动游戏）

3、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)（上海通用汽车柔性生产与精益物流体系案例）

第五部分销售物流与客户关系管理（CRM）

一、客户需求预测

1、库存预测不准给企业带来的问题

2、库存预测不准的原因分析

3、客户需求预测方法

二、如何搞好分销物流控制

1、如何提高需求预测水平（案例分析"SARS非常药品"产能套牢地奥？）

2、销售部门如何搞好跨部门协作，降低生产与物流成本。

3、有效的预测方法及其适用条件

4、如何建立客户关系管理（CRM）系统

5、如何建立DRP系统（DRP系统运作案例）（TCL的DRP成功案例）

三、拓展游戏--啤酒游戏

1.通过供应商、工厂、总代理、批发商及零售商的订单处理、生产与物流游戏过程，理解产生"牛鞭效应"的原因。

2.通过游戏掌握库存与缺货成本的计算方法

3.通过游戏提升需求预测与库存控制的心理素质和操作技巧

第六部分在现代生产方式下的仓储与配送体系的构建

一、在现代生产方式下的仓储职能定位

1、传统仓储与现代物流现场管理的区别

2、如何把物流现场控制职能融入仓储管理职能之中

3、如何发挥仓储部门的库位利用、库存控制和物料配送的作用（某企业发挥仓储服务延伸功能成功案例）

4、现代物流理念下的仓储职能--从管物职能向服务职能转变

5、如何将仓储部门在入库逾出库中的把关作用落到实处（某企业采购漏洞教训）

二、物料入库普遍面临的问题及其解决途径

1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题

2、入库业务操作不规范问题（某企业物料标识、批次管理不规范带来的教训）

3、系统操作常见问题

4、非正常借料问题

5、库位编码、标识与目视化管理问题（某企业仓储管理混乱造成严重后果案例）

二、仓储JIT配送的运作规划。

1、领料、送料与配送的利弊分析

2、如何根据企业生产不同特点，有选择地建立配送体系

3、物料配送的运作程序

计划配送运作（某电子企业成功案例）

看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）

电子标签看板配送运作（上海通用汽车"按灯"配送系统案例）

第七部分企业物流外包

一、企业物流外包为什么是发展趋势

二、目前企业物流外包现在

三、如何选择物流供应商--第三方物流

1、如何定义物流需求

2、确定物流外包后的目标（KPI）

四、物流外包的运作过程及应注意的问题（上海一只鼎食品公司与上海俊运物流公司成功合作案例）

附件：

1、某企业《采购框架协议2002版》

2、某企业《仓库审核条例》

3、某企业《采购、计划与仓储》KPI考核体系

4、某企业ERP环境下《物流管理运作细则