卓越领导力修炼

培训对象：各企、事业单位在职中、高阶管理人员，企业总经理、营销总监、区域经理

培训目标

优化领导基础理念，更新观念,创新思路；

领导风格在实际工作中的作用；

慧眼识人,善用人才,才能使企业立于不败之地；

有效地对员工进行激励和授权,达到领导者与下属地有效沟通并全面提升团队的工作效能；

管理人员领导力的提升...

培训形式：讲授、录像观摩、角色演练、案例分析、游戏体验、分组讨论

培训时间：2天，每天培训时间不少于6标准课时

培训大纲

第一章、领导基础理念

1、管理者的角色与定位

管理者的角色定位

弹性运用四种不同的领导方法

培育与授权

如何激励你的属下

绩效评估/管理冲突

2、什么是领导

作名词时

作动词时

领导是一个影响的过程

领导力：领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程

伯恩斯的“交易型”“改造型”

3、领导Vs管理

领导的使命是掌握前进方向，管理的使命是掌管行动不偏离方向

领导者可以是管理者，但管理者并不一定能成为领导者

优秀的管理者应具备领导能力

彼得-杜拉克的管理者5项职责

4、人才识别的尺度

工作能力（技能、知识、经验）

工作意愿（动机、信心）

技能的影响因素

领导者的绩效从哪来

影响领导绩效的环境因素

领导关系

任务结构

5、领导人必备的9大素质

情商、胆商、德商、逆商、智商、志商、健商、财商、心商

6、领导权力

权力的基础

第二章、领导风格

一、领导者本人习惯性的工作行为模式趋向

二、企业管理的四个阶段

无知而为

哲学制度

数学量化

无为而治

三、中外企业管理水平的差异所在

人类社会/组织的基础

其一曰“习俗”

其二曰“威权”

其三曰“共识”

四、组织的难题

解决难题的方法∶组织控制

管理的两难困境∶集权/放权

集权：因为无法掌握

放权:因为无法保证

世界难题:“一守就死,一放就乱”

五、领导风格-----命令式

解决难题的方法∶组织控制

领导方式是多指挥,少支持(下属自己的意见)

命令式领导如何做?

协助下属发现问题

设定下属的角色,提供明确的职责和目标

明确指导下属并产生行动计划

多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策

明确告知所期望的工作标准,及时跟踪反馈

六、领导风格----教练式

1.领导行为方式是命令与支持并重

领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下属对决定的想法

决策的控制权仍掌握在领导手中

对员工好的行为给予赞赏

提供工作表现好坏的反馈

2.教练式领导如何做?

确认下属的问题

设定下属的目标

说明决策的理由并征求下属的建议,倾听下属的感受,以促发创意

支持和赞美下属的态度,热诚和进步

由领导者做最后决策,继续指导任务的完成

七、领导风格----参与式

1.领导方式是多支持,少指导

决策时请下属参与进来,创造宽松气氛鼓励下属提问,与下属共同做决定

经常举行团对会议

帮助下属制定个人的职业发展计划

认可和主动倾听意见,并提供解决问题的便利条件

2.参与式领导如何做?

让下属参与确认问题与设定目标

多问少说,倾听下属主动解决问题和完成任务,并承诺与下属共担责任

必要时领导须提供资源,意见和保证

领导与下属共同参与决策的制定,分享决策权

八、领导风格----授权式

1.领导方式是少支持,少指导

决策过程委托下属去完成

明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误

允许下属承担风险和进行变革

2.授权型领导如何做?

与下属共同界定问题,共定目标

让下属自行发展行动计划,自己决策

鼓励下属接受高难度挑战

就下属的贡献予以肯定和奖励,提供成为他人良师的机会

定期的检查和跟踪绩效

九、领导风格练习

领导风格测试

弹性运用

因人（不同的人、不同的阶段）

因时（企业/个人生命阶段）

因事（轻重缓急）

因地（地区差异）

因势（情况的发展）

第三章识人与用人

一、建立自己企业的能力模型

用能力模型衡量人

用能力模型招聘人

用能力模型培养人

二、非常6＋1职业素质模型：6项能力+1项性格指标

协调能力

管理能力

团队协作能力

学习能力

技术能力

创新能力

性格成熟度

三、用人技巧

员工发展的4个阶段

把合适的人放在合适的位置上

用人培养人

四、平衡和谐的绩效考核

1.正确认识绩效管理

为什么需要绩效管理？

绩效管理应该由谁来推动和执行？

推行成败的关键在于CEO的参与和支持

绩效管理的3大阶段

绩效管理的基本推行方法

2.绩效考核指标设计

各层次岗位考核指标基本结构

各职能岗位考核指标基本结构

绩效考核与激励

3.绩效评估

谁来进行评估

如何搜集数据

如何计算

如何排序

常用的绩效描述方法

评估过程辅导

绩效评估的常见偏误

如何保证考核结果的效度

容易有争议的部分，跨级进行评估

4.绩效面谈与结果运用

面谈前的准备

面谈的基本内容

面谈技巧

绩效结果的运用

五、打造致胜执行力

1.致胜执行力

2.如何打造员工的执行力

一个完美的执行者：罗文中尉

西点军校培养了美国100强里最多的CEO

军队如何培养完美的执行者

数字化管理，用客观标准衡量结果

重视流程，质量门概念和关键点

3.优秀领导是致胜执行力的保证，领导力推动执行力

第四章、激励与授权

1、激励的目的

效益/效率/孝心回报之心

通过一定的方法和手段，来满足其新的需求和愿望

目的是激发其动力发挥潜能

2、重要激励理论

人性动机（激励）理论

需要动机（激励）理论

赫兹伯格的双因素理论

行为结果型激励理论

过程型激励理论

3、激励问题上的主要错误

忽略动机，一视同仁

没有激励计划，随意性大

缺乏平衡孤立受奖者

时间短低于１０％

员工参与的人少

无长期计划

4、企业采取的激励方法

前提产生需求

职业生涯发展规划

5、工作设计激励

职权激励

股权激励

让员工成为合伙人

员工持股计划

让绩效与股权联系起来

但股权的操作难度较大

6、金钱奖励

定期的加薪属于保健,而非激励

奖励不公会导致负激励

给奖励,也给反馈

福利激励方法的特点

团对激励:员工欢乐夜

日常激励

7、特别的优秀员工奖励计划

8、授权是什么？

反对授权，理由种种

缺乏授权的环境

授权范围

授权实施过程

确定授权任务

9、授权五步曲

步骤一确定目标/任务

步骤二：选择人员

步骤三：选择授权方法

步骤四：沟通

步骤五：追踪

10、授权四不要

不要威胁下属

不要摆出恩赐的态度

不要当众批评

不要无休止的检查

第五章：管理人员领导能力盘点

管理能力十二个维度分析

管理能力测评的方法及使用困境

管理能力量化测评的三个重要用途

MCP（ManagementcompetencePrograms管理能力量化测评系统）介绍

MCP现场测评（抽取部分学员）

MCP管理能力量化测评报告讲解