绩效管理与绩效面谈实战

总经理、副总、人力资源总监、绩效管理专员、直线与职能部门经理/主管

【课程背景】

对于实施以MBO和KPI为核心的绩效管理体系的企业，如何设计和分解科学合理的绩效指标目标一直以来都是公司管理层和人力资源管理者的一个困惑，具体表现为如何平衡短期利益与长期利益，如何平衡个人利益与团队利益，如何使员工个人目标和团队及企业目标协调一致，如何把握过程和结果的轻重关系，如何解决关键业绩和非关键业绩之间的矛盾，如何量化定性的考核指标等等。

同时，很多员工每天都在辛勤工作，但是往往是在为岗位职责做，却不一定是为公司的目标做。怎样把员工工作方向引导到企业的发展目标上，怎样在目标执行和实现的过程中，确保员工以正确的方式做正确的事走正确的路，也是每一层管理者在确保团队目标组织目标的实现时必须考虑和解决的主要问题。

本课程运用教练式培训的方式，针对各级管理者和人力资源部门在指标目标设计及目标实现过程中的常见疑难问题及技巧运用等进行全面讲解及案例分析。

【课程目的】

?学会选择与设计绩效考核体系的思路与方法

?学会为企业、部门、员工设定KPI指标的不同方法及如何确保围绕企业战略设定各级KPI指标

?了解平衡记分卡的实质并掌握落实BSC的操作方法

?解决设定指标时上下级纵向不一致、跨部门横向不协调的问题

?掌握指标分解的方法，并学会定性指标和目标的量化描述技巧

?掌握评估面谈的工具，学会使员工接受评估结果的技巧

?避免年度奖金发放时常出现的问题

【课程大纲】

一.绩效管理

1.绩效管理的核心：实现组织战略目标

2.绩效考核和绩效管理的关系

3.绩效循环

4．为什么人们不喜欢绩效考核

5．为什么企业、管理者和员工都需要绩效管理

6.如果运用绩效考核的结果

二.MBO、KPI、BSC的关系

1．目标管理(MBO)

2.关键绩效指标(KPI)

3.平衡计分卡(BSC)

4．MBO、KPI、BSC之间的关系

5.MBO、KPI、BSC的补充

?强行排序法

?关键事件检验法

?360度评估

三.关键绩效指标（KPI）考核法

1、KPI的应用原理分析

2、目标、指标、目标值的不同作用及相互关系

3、设定KPI必须解决的三个问题

?战略服从性

?纵向一致性

?横向协调性

4、KPI指标的不同类型

四.关键绩效指标（KPI）设定的常用方法

1.价值树

2.职位说明书

3.关键成功因素

4.“鱼骨图”分析法

5.平衡记分卡（BSC）

五.平衡计分卡：化战略为行动

1．企业为什么需要平衡记分卡？

2．四个层面是否就足够了？

3．如何把平衡计分卡与企业战略相连结？

4．怎样建立公司级的平衡记分卡方案？

5．怎样把公司级的平衡计分卡落实到部门？

6．怎样设定岗位平衡记分卡？

六.KPI的分解

1、如何落实公司指标到部门？

2、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?

3、如何将上级指标向下分解？

4、跨部门指标怎样设定？

5、职能部门的指标如何设定?

6、定性指标如何有效量化?

7、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？

8、指标太多如何筛选？

七.KPI辞典及绩效目标和权重的确定

1、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？

2、如何确定指标的衡量方法？

3、怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分？

4、怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？

5、设定了KPI指标后如何确定要达成的目标？

6、如何和下级达成双方都接受的目标？

7、如何确定KPI指标的权重？

八.员工目标的设定

1．如何加强各级管理者管理员工的心理强度

2.哪些因素决定员工的工作满意度？

3．怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？

4．胜任力模型与员工目标设定

5．如何和员工进行有效的目标设定讨论？

九.年度绩效评估面谈

1、案例：失败的绩效评估面谈

2、管理人员需要做的面谈准备

3、员工需要做的面谈准备

4、决定面谈成败的细节和技巧

5、怎样做才能避免员工出现防御心理

6、怎样对待绩效不好的员工

7、怎样处理意见不统一

8、案例：成功的绩效评估面谈

十.KPI与年度奖金

1、经济环境不好导致企业效益滑落，奖金发不发

2、个体业绩好团队业绩不好，奖金怎么发

3、发奖金以什么为标准

4、发奖金时如何做到公平