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公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员
前言
没有考核，就等于没有管理！绩效为王！
在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？
课程特点
课程以讲师十余年成功运作优秀企业项目绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的项目绩效考核重点和面临的难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对项目绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的项目绩效考核与管理体系。
课程大纲
第一天
1、项目绩效管理的地位和作用
1.1项目绩效考核与管理的状况
1.2什么是项目绩效
1.3项目绩效考核与绩效过程管理
1.4项目绩效考核的三个阶段
1.5项目绩效管理的目的
1.6如何做好项目绩效管理
1.7项目绩效管理体系架构
1.8项目绩效管理与人力资源绩效管理
2、基于项目的绩效考核体系设计
传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别
2.1项目绩效目标设计方法
2.1.1项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
2.1.1.1外部标杆法，内部导向法，平衡记分法，“TQCM”法
2.1.2公司层面项目绩效目标和KPI设计
2.1.3职能部门与PMO对项目考核的KPI
2.1.4项目考核与项目经理考核KPI
2.1.5项目成员的考核KPI
2.1.6IT类项目KPI
2.1.7研发类项目KPI
2.1.8工程类项目KPI
2.2项目绩效考核KPI权重设计
2.2.1何为关键项目绩效指标
2.2.2项目成员KPI设定步骤
2.2.3项目绩效KPI设计的三大原则
2.2.4成功项目绩效的KPI指标数量与权重设计
2.3项目绩效考核方法设计
2.3.1项目绩效考核的“量化”神话
2.3.2如何把握考核的“量化”程度
2.3.3无法“量化”时如何考核
2.3.4可“量化”与可“衡量”
2.3.5关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
2.3.6项目管理初级阶段的有无考核法
2.3.7研发项目的文献考核法
2.3.8项目化组织的内部结算考核法
2.4项目绩效考核的区间设计
2.4.1项目绩效考核的区间与“活力曲线”
2.4.2个人项目绩效与部门绩效如何结合
2.4.3个人项目绩效与项目绩效的融合
2.5项目绩效考核的组织与周期设计
2.5.1项目绩效考核的组织设计
2.5.2公司领导在项目绩效考核与管理中的作用
2.5.3人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
2.5.4各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
2.5.5PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体
2.5.6PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核
2.5.7项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
2.5.8项目绩效考核的周期与频率设计
2.5.9人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈
第二天
3、项目绩效考核与管理体案例研讨
案例一：项目绩效考核的依据与基础
案例二：项目定性目标设定的不解之谜。案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
案例四：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例
4、项目绩效辅导与绩效沟通
4.1项目绩效辅导与沟通的四步曲
4.2项目绩效辅导与改进的基本方法
案例：低绩效项目成员的辅导
4.3项目绩效考核的八大误区
4.4项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
4.5单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
4.6项目考核如何与职能部门关联
案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
5、项目绩效考核结果的应用和反馈
5.1项目绩效考核与激励分配的关系
案例：项目绩效奖励的设计
案例：项目激励的及时性
5.2项目绩效结果应用的前提条件
5.3项目绩效结果应用的形式与方法
5.4项目绩效结果面谈的九个基本步骤
5.5项目绩效面谈的六个要点
案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
案例：项目绩效面谈中争执的处理
6、项目绩效管理过程
6.1项目绩效管理过程模型
6.2项目绩效管理的全过程演练
案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
6.3项目绩效管理全景应用案例（一）
6.3.1项目后评估内容与评估流程
6.3.2项目后评估权重设置与评估方法
6.3.3项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
6.3.4某项目型公司项目后评估体系介绍
6.4项目绩效管理全景应用案例（二）
6.4.1软件开发项目的述职报告制度与考核体系
6.4.2软件开发人员绩效考核
6.4.3项目团队的绩效测评
6..4.4关联部门的流程性考核
7、有效实施项目绩效考核与管理
7.1项目绩效实施要诀
8、互动答疑
江新安
著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家
中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者
中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人
擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理（IPD）
教育背景：
民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA
社会事务：
项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。
任职经历：
10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。
曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。
在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。
培训与咨询经历：
“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。
超过5年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。
从事培训5年来，为近七百家企业提供过上千天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竟争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。
