简易过程改进模型与流程优化及设计特训营

企业总经理、副总经理、部门经理主管、后备干部人选

课程简介：

为什么企业越大，部门职能划分的越清楚，反而沟通起来越困难？

为什么很多事情都需要管理者去沟通，否则无法办成？

为什么基层员工认为企业越大越官僚？

为什么客户经常抱怨我们的响应速度太慢、产品质量不好、产品价格太高？

传统的流程再造（BPR）比较侧重流程的改进，组织关注的是每一个过程确实做到“不接受不良、不制造不良、不流出不良”，我们所提倡的过程的概念是指任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程，其内容包括过程方针、目标、过程活动（包括过程输入与输出及准则、流程及方法）、组织、带动、监视测量、分析、改进等12要素，其中的每一要素都可能导致过程管理的失效，而流程仅仅是过程的中的一个要素，所以，传统的流程再造（BPR）并不能满足企业的要求；如企业管理者能切实透过简易过程改进模型中的过程管理12要素综合思考和的全面系统的改进，就可以做到“不接受不良、不制造不良、不流出不良”，从而实现过程管理的自主化，达至企业管理的“无为而治”。

本课程旨在通过关注过程改进与流程的优化及设计帮助企业提升运营效率，提升企业的竞争力。

课程对象：企业总经理、副总经理、部门经理主管、后备干部人选

课程时长：2天

课程目标：

掌握传统的流程优化及设计与简易过程改进模型的差异

掌握流程优化与设计的原则与方法

了解简易过程改进模型基本概念和核心理论框架

?了解过程管理的新趋势

第一部分：传统的流程优化及设计

一、流程概述什么是流程

流程的作用

组织结构与业务流程的关系

流程管理的误区

二、流程优化与设计前期准备

谁来负责流程优化与设计

高层管理者不参与行不行？

需要对哪些流程进行优化与设计？

思想宣贯非常重要

三、流程图绘制的方法与工具

流程图模式选择

各种符号代表的含义

流程图绘制的技巧

在绘制流程图的过程容易出现的问题

流程描述不清晰

碰到多个步骤并行的情况不知道如何处理

部门位置摆放不正确

弄不清楚流程的目的与适用范围

四、流程优化与设计的思想、方法与工具

流程优化与设计的步骤

如何确定流程清单

如何描绘现有的流程

如何对现有的流程进行评估，从哪些方面进行优化与改进

如何对现有的流程进行优化，有哪些技巧

消除流程中的等待时间

优化流程中的检查\审批点

减少返工

优化客户接触点

如何设计没有的流程

从哪些角度判断现有的流程是否最佳

用哪些指标来衡量该流程的运作状况

五、流程的导入与执行

谁负责流程推行与维护

推行前的培训考试

流程推行计划

推行过程中可能碰到的问题

不按新的流程运用

推行坚持不下去

各部门不配合

推行混乱……

谁来负责流程的日常维护

如何保障流程持续顺畅、高效

第二部分：简易过程改进模型

一、简易过程改进模型1、引言

2、过程改进的概念

3、过程改进的意义

4、过程改进的背景

5、过程改进的原则

6.传统的流程优化及设计与简易过程改进模型的差异

二、过程改进的前提和条件

1、引言

2、过程改进的组织条件

3、管理团队的建设

4、员工激励机制的重建

5、营造良好的环境条件

三、过程的方针和目标等的改进

如何根据组织内外部情况确定组织的愿景和方针、目标

如何根据组织需要哪些过程或活动

如何确定过程的方针、目标和过程需遵循的约束、标准或规范

如何确定一个部门管理那些过程或活动

过程方针、目标案例分析和过程方针、目标制定练习

四、过程的策划或工作计划改进

过程的策划的主要内容：输入、输出、入口准则和出口准则、流程及方法

不接受不良与过程输入的入口准则的改进；

不流出不良与过程输出的出口准则的改进；

过程策划的重要工具：风险分析和过程流程图

过程策划案例分析和工具应用练习

工作计划包括预算制定的方法

工作计划案例分析和计划制定应练习

管理与标准化、标准化与创新之间的关系

五、组织活动改进

人、设备设施工具、工作环境等资源的提供活动改进

分配职责和权限：谁主导、谁配合、组织结构、沟通等活动改进

培训活动改进

配置管理或文件和记录控制

工作分配和授权并形成良好职务意识（确定和召集相关人员）

六、带动活动的改进

激励活动如何改进；

协调活动如何改进；

指导活动如何改进；

七、监视和测量、分析、改进活动改进

监视和测量（度量）活动如何改进，什么是过程检查、什么是结果检查，如何建立有效的三级检查或稽核机制，数据如何收集和管理活动改进；

分析和客观评估遵循性活动改进；纠正和纠正措施如何改进；

高层评审或管理评审活动改进；纠正和纠正措施如何改进；

收集改进信息和持续改进活动改进；

课程总结&问题解答