如何有效的导入“绩效管理”体系

企业绩效管理部门员工、考核者与被考核者

《如何有效的导入“绩效管理”体系》课程大纲

?【课程背景】

很多企业因为绩效改进理念并没有深入人心、员工对绩效管理存在偏见、被考核员工的绩效管理技巧不够等问题导致绩效管理体系实施难度很大。很多企业都知道实施绩效管理体系很重要的，但关键是如何才能建设一个适合企业自身的绩效管理体系并实施下去，取得良好的效果才是最重要的，从国内大部分企业实施绩效管理体系的经验来看，大多数企业绩效管理推行不下去的原因主要表现在以下两点：

1、绩效管理所倡导的绩效改进理念并没有在员工心中深入人心，表面上说推行的是绩效管理，实际上做的还是绩效考核，甚至连绩效考核也没有做到位，所有人关心的只剩下考核的结果如何影响自己的利益，而忘记了实施绩效考核和绩效管理的真正目的。

2、被考核员工的绩效管理技巧不足，“绩效管理”不仅仅是考核者和设计者的事情，而是包含被考核员工在内所有人的事情，实际工作中，被考核者没有做好记录，忽略绩效沟通的环节，绩效沟通时技巧不足，对目标认识不够到位等等现象，造成绩效考核在实施中不够有效执行。

黄老师结合多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业绩效管理中常见问题，统一员工绩效思想、端正绩效考态度，训练被考核员工的绩效管理技巧、系统构建绩效管理体系，从而达成对公司推行绩效体系的有效推动。

?【课程目标】

通过培训将使企业员工能够：

1.认清绩效管理的功能与价值；

2.掌握绩效考核管理的运作与操作规程；

3.掌握绩效考核管理过程中的各项管理方法、技巧与工具；

4.掌握被考核员工的绩效管理水平与能力提升。

?【课程对象】

企业绩效管理部门员工、考核者与被考核者

?【课程时间】

一天，6.5课时，可根据需要进行调整。

?【课程大纲】

引子：理清几个概念：

绩效、绩效考核、绩效管理、绩效考核与绩效管理的区别

第一单元：绩效管理中的各方角色定位与认识

1、绩效管理工作中人力资源部门承担的角色

2、人力资源部门与其他职能部门的配合

3、各级管理者在绩效管理中的角色

4、员工在绩效管理中的角色

【互动案例】对岗位的困惑、工作职责的分歧

第二单元：绩效管理的正确理解

1、“考核什么”就“鼓励什么”

2、“个人考核”与“团队考核”

3、绩效考核人的资格（360度考核误区分析）

4、杜绝绩效考核指标体系中的“对人不对事”（“德能勤绩”方法透析）

5、“定性考核”与“定量考核”的适用范围

6、绩效考核指标设计的“量化”误区：

【互动案例】“形式主义”的绩效考核，业绩、苦劳与奖金，强制分布的结果

第三单元：从基础管理维度推行绩效管理

1、依据部门职能、岗位职责选取关键词

2、依据岗位职责选取考核关键词

3、建立绩效管理指标库

4、定量类KPI指标的考核

5、定性类KPI指标的量化

6、后勤类部门、岗位人员的考核

第四单元：绩效考核体系与绩效管理流程

1、绩效考核设计的基本原则

2、绩效考核设计中的辣手问题

3、对员工个人的考核方法

4、绩效考核的基本步骤

5、绩效管理的基本流程

a)绩效规划

b)辅导与反馈

c)绩效评估

【互动讨论】绩效管理的体系内容有哪些？

第五单元：绩效管理指标设计方法与技巧

【互动讨论】业绩、能力、态度、行为，管理者应考核员工哪些方面的指标？

1、业绩指标

a)关键业绩指标的生成

b)职能人员业绩指标

2、行为指标的类别与方法

互动研讨：我们应关注员工的哪些行为？

案例：项目经理的行为考核

3、能力指标的类别与方法

案例：某企业运用能力素质模型进行高管任用决策

第六单元：建立关键绩效指标（KPI）的考核体系

1、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？

2、定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？

3、如何确定指标的衡量方法？

4、怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？

5、绩效考核指针的选定：关键绩效指针KPI

第七单元：建立绩效面谈和沟通机制

1、明晰绩效面谈的目的

2、绩效面谈的类型（绩效评分面谈与绩效反馈面谈）

3、绩效面谈的BEST原则

4、绩效面谈中取得当事人信任的技巧

5、绩效面谈中的倾听技巧

6、绩效管理常见问题的处理

互动研讨：您在绩效面谈中遇到的问题是什么？如何解决？

第八单元：绩效管理中被考核者需提升的其他技巧

1、目标管理的正确认识

2、绩效管理的日常工作认识

3、绩效管理的查缺补漏功能

4、被考核者的考核过程记录技巧

5、被考核的反馈、面谈要求要求

6、被考核的总结、改进

现场互动：答疑。