某水利水电企业集团战略规划咨询案实战解析

公司高层管理人员

第一讲：

企业概况： 

该水利水电企业是水利部直属企业，以大型水利水电工程建设与项目竣工后运营管理为核心业务，并逐步发展成为包括水力发电、水利工程建设、水利工程咨询、房地产、旅游等多种业务的大型企业集团；截至咨询前，集团公司总资产近300亿元，年营收16亿元，年盈利2.5亿元。

第二讲：

问题梳理：

客户希望通过本次战略规划咨询明确未来的发展方向与战略目标，充分开发利用企业拥有的各种战略性资源，重新激发员工当年首次创业时的艰苦奋斗精神，实现企业新的跨越。

第三讲：

问题分析：

1、受到前期核心水利工程竣工和发电厂机组全面投产的影响，公司水电工程施工管理业务量剧降，发电收入也接近峰值，未来增长空间不大，本次战略规划的最重要任务就是寻求企业新的战略增长空间；

2、该企业作为国有企业，一是法人治理结构还不健全，管理体制需要进一步完善；二是激励机制改革还不到位，激励效应也不明显，不能很好地适应企业未来的发展，需进行现代企业制度和内部激励机制的改革；

3、在员工思想方面，普遍缺乏忧患意识、满足现状、不思进取，认为没必要去开拓市场；有的职工过于依赖企业，存在“大锅饭”、“铁饭碗”观念。

第四讲：

项目处理：

项目启动后，河南卓盟咨询公司企业发展战略规划项目组按照企业发展战略规划咨询的专业理念，实施了如下工作：

步骤一：内外部深度调研。一是对包括所有公司高管、中层正职在内的40余人次进行多次访谈，对全体职工进行了问卷调查；二是研究了总公司、各子公司过去五年的年度总结报告、财务报表及其他大量文件；三是研究了目前所涉入的水力发电、工程施工、工程咨询、旅游、房地产等行业的宏观环境、政策法规、企业优劣势；四是研究了包括小水电、风电、太阳能和抽水蓄能等清洁能源领域的发展机会；五是研究了三峡、二滩、黄上游、汉江、清江等标杆企业的发展战略和发展轨迹；

步骤二：战略规划的提出。在全面深度调研基础上，提出未来五年企业主要发展思路、管理模式和经济指标。其中在管理模式上，提出将总公司改制为（集团）有限责任公司，以发电厂为主体筹建电力股份有限公司以图上市，成立后勤服务有限公司，积极稳妥推进子公司股权和业务的市场化改革；在经济指标上，提出了年营收从16亿元增至30亿元、利润翻一番至每年5亿元的目标，并对目标按照企业、年份进行了详细分解，研究分析了各分目标实现的主要途径与策略；

步骤三：战略目标的沟通。战略必须进行深度沟通，在企业内部取得广泛共识才能有利于执行。主要规划思路提出后，首先与企业内部战略规划小组成员多次研讨达成共识，其次对公司领导班子汇报并逐一回访听取反馈意见并做必要的解释，然后对公司工会会员进行讲解并征求意见，最后是在企业年底的职工代表大会上正式通过企业的战略规划报告，使之成为企业发展纲要。

处理效果：

效果一：通过大量的事实、数据，明确了未来的发展方向，在企业内部取得了广泛的共识，其中体制改革的模式和年营收30亿元的目标，企业内部从普遍不接受到最终认可，指引了企业未来发展的方向和目标；

效果二：由于该战略规划为五年战略规划，随后每年年底企业都邀请项目组成员参与进行战略规划审视，提出专业意见，并在战略执行至中期时进行了微调；

效果三：截止2014年，该战略规划期结束，回访表明，除受制于水利部的体制改革未能全面按原规划实施外，其他各项战略目标基本全部实现。

客户评价：

卓盟咨询师视野开阔、思路清晰、基础扎实、步骤有力，让公司理清了发展的思路，更加明晰下一步的战略发展方向。