人才管理特训：非人力资源经理的人力资源管理

企业中高层管理者

课程说明：

任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。

从某种意义上来说，企业不是缺人才，而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。因此，提升中层管理人员的人才管理，特别是如何赋能人才，就显得尤为重要，且刻不容缓。

本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力，从而满足企业的飞速发展和人才的需要，同时，让公司人才的潜力得到充分地发挥，实现企业与人才共同成长与发展的目标。

课程收益：

1.让管理者明白：自己首先是的人力资源专家!

2.让管理者清楚：培养部属、发展员工、激励团队与业务管理同等重要!

3.让管理者掌握：选人、用人、育人、留人的实战技巧

4.让管理者懂得：要配合总经理和人力资源部共同开发和发展人力资源。

课程时长：2-3天

第一阶段：人才的识别、选拔与任用

第1章人才管理：管理者的核心竞争力

1.为什么你总是感觉无人可用?

2.为什么人才赋能越来越受到关注?

3.商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值;

4.企业与人才究竟是一种什么关系?

5.如何建立人才联盟关系?

明确需求，相互承诺;

把时间投资给员工;

以开放心态相互成就。

6.人才管理主要包括哪些方面的工作?

7.人才管理问题的4大缺失;

8.新时代人才管理与传统人才管理区别;

乘法领导者;

除法领导者。

9.人才赋能模型——使其更加能;

D1：释放团队潜能;

D2：与人才共同成就;

D3：让团队自主驱动。

第2章人才选拔：最难也是最重要的事情

1.变招为抢：找人是天底下最难的事情;

精心准备“英雄贴”

诚心寻聘“千里马”

用心参与“抢人大战”

2.外企“掠夺”人才的7种方式;

3.选聘人才需要做好哪些事情?

4.什么样的人，才能算作人才呢?

5.讨论：态度和能力，你选哪一个?

6.人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准;

7.选人常陷的4大误区。

第3章人才招聘：如何识别优质人才?

1.讨论：招聘到底是谁的工作?

2.招聘思维的三个误区;

招聘是“HR的事”

招聘的“套娃现象”

面试的“回复谎言”

3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?

4.拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子;

5.如何识别面试时的虚假信息?

6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐”“五视法”;

7.慧眼识“鹰”的48字真经;

8.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述;

9.管理工具：

面试管理五步曲;

经典五问;

STAR面试法。

10.面试话术的演练。

第4章人才任用：管理者的最大本事——知人善任

1.管理的本质：激发善意;

2.知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动;

3.领导的用人逻辑：

手表定律：一个人员工不能有两个老板;

责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事;

推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来;

4.讨论：用人，疑还是不疑;疑人，用还是不用?

5.科学用人的基本原则;

品德为先，合适为上;

扬长避短，用人所长;

用人要疑，疑人也用;

勿求全面，不论资级。

6.领导用人的5大误区;

7.如何任用“准人才”?

第5章人才开发：如何让人才价值最大化?

1.绩效=智力X活力;

2.用人所长：扔掉心中的错误放大镜;

3.包容多样性，创造最大合力;

“木匠思维”：如何看透员工规格?

“严丝合缝”：如何创造最大合力?

4.创造员工的最大效能;

权力接受论：权力不是领导给的，是员工给的;

职业生涯：你的公司有“户口制度”吗?

组织净水器：酒与污水定律;

刺猬法则：亲密，但不能无间;

5.有效沟通：鼓舞对方积极行动;

6.管理工具：KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;

7.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

第6章人才激活：如何使人才联动与敏捷

1.当提到“组织”，你会想到什么?

2.领导者最重要的使命就是激活人才;

3.从蜘蛛组织走向海星组织;

把大组织变成众多小团队;

把权力还给员工;

建立自主决策机制。

4.华为的铁三角组织;

5.韩都衣舍的小组单品全能运营体系;

6.如何打造海星式敏捷组织?

7.“一仆二主”的矩阵组织;

8.用危机和竞争激活团队。

第7章生态赋能：让人才“自发展”

1.建立奋斗者文化：

三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动;

三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感

三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的

三强保障：强势招人制、强势培养制、强势考核制

2.铸就铁军型执行文化：

破窗效应

墨菲机制

蘑菇定律

热炉机制

3.打造共赢型的协同文化：

内部客户机制

罗伯特议事机制

共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。

第二阶段：人才的辅导、培养与发展

第1章人才培育：培训是管理者的重要工作

1.人才培育的意义与价值;

2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重?

3.谁才是企业的首席培训官?

4.一流人才的培育法则;

5.人才培训的关键密码;

6.情境领导：你是钉子，我用锤子;你是螺丝，我用改锥;

D1热心的初始者→S1指挥;

D2梦醒的工作者→S2教练;

D3勉强的执行者→S3支持;

D4熟练的贡献者→S4授权。

7.四种辅导方式及话术范例;

OJT教练四步法;

辅导时机的把握;

纠正行为的反馈话术;

辅导的八大忌语。

8.如何做好转训工作?

第2章人才教练：做教练型领导者

1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手?

2.教练存在的前提：相信人的潜能;

3.教练与指导的本质变化;

4.教练技术的两大关键：听和问;

5.提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处;

6.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看?”

7.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的?

第3章人才促动：领导者如何教练下属

1.以赋代教：重点不是教，而是学;

促动，让他产生顿悟;

如何促动：六句口诀。

2.教练的第一技能：深度聆听

第四级聆听;

3R聆听模式。

3.教练的第二技能：高能提问

赋能式问话的技巧;

精准提问的七个“抽屉”;

直逼本质的五个“WHY”。

4.教练的第三技能：群策群力

需要追求意见一致吗?

两个群策群力的方法;

如何让会议碰出火花?

5.教练式问话演练。

第4章人才引导：GROW教练模型

1.何为GROW教练模型

2.Goal：目标设定

期望的成果是什么

3.Reality：目前状况如何

挖掘真相

澄清

理解

4.Options：:你有哪些选择?

探寻备选方案

征寻建议

5.Will：你要做什么?

阐明行动计划

设立衡量标准

规定分工角色

建立自我责任

6.GROW教练模型练习。

第5章人才梯队：让人才“量产化”

1.IBM、GE：“我们是人才工厂”

2.师徒制：如何让新人快速上手?

问题：如何师父带好徒弟?

3.储干制：如何把“苗子”打造成“干将”?

案例：京东是如何打造“管培生”的?

4.璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”?

5.轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才?

案例：谷歌与联想如何轮岗?

6.人才复制：复制更多的“你”

告诉他该做什么(职责);

告诉他做好的标准是什么(标准);

训练他如何做好(培训);

让他去做(授权);

反复修正，直到你可以离场(检讨);

去做更应该做的事(开拓);

让他也学会并实践1-7步骤(复制)!

第6章人才进化：让人才“自成长”

1.以赛代练：促使人才加速成长

潜力是竞争出来的;

工具：红蓝军制

2.鲶鱼效应：激发人才内在活力

“空降兵”来的不只是一个人;

思考：如何对待空降人才?

3.替补体系：催化人才快速蜕变

人才是在“板凳”长出来的;

工具：岗位流动制、见习官制

4.淘汰机制：迫使人才自主进化

骨干是折腾出来的;

工具：GE活力曲线、人才盘点机制。

第7章人才同修：让人才“自熔炼”

1)共勉：如何让团队共同鞭策?

工具：团队批评机制、团队夸奖机制

2)共情：如何用行动感染团队?

视频案例：卡特教练

3)共创：如何让群众教育群众?

工具：学习社区法

4)问题讨论与练习：

如何让表扬的价值最大化?

如何让批评产生实际效果?

第8章人才管理的现实问题探讨

1.当下属的情绪很低落时，怎么办?

2.当下属工作业绩下降时，怎么办?

3.当下属出现重大差错时，怎么办?

4.当下属工作有挫折感时，怎么办?

5.当下属发生纠纷冲突时，怎么办?

6.如何面对说泄气话的下属?

7.如何面对拼命努力却失败的下属?

第三阶段：人才的激励、授权与留用

第1章人才激励：领导者的核心能力

1、思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好?

2、思考：关注优秀员工还是落后员工?

3、员工发牢骚对不对?先批评还是先表扬?物质奖励创新好么?

4、领导者的核心能力——激励团队追随;

5、愿景与考核：梦想归梦想，绩效归绩效;

6、思考：考核结果还是考核行为?

7、看电影学激励。

第2章激励原理：发现需求，满足需求

1、画饼充饥，员工不爱吃，怎么办?

画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。

2、掏心掏肺，员工不领情，怎么办?

需求层次论：对症下药、量体裁衣;

3、设置奖项，员工不心动，怎么办?

期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度;

4、给予奖励，认为应得的，怎么办?

双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”;

5、公平理论：不是多与少，而是公平性;

6、XY理论：左手激励，右手压力。

7、讨论：员工工资是否应该透明?

第3章激励策略：少花钱的实用方法

1、鼓掌激励法：到底鼓多少下?

2、演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王;

3、赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分;

4、反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈;

5、感情激励法：经营心灵，套牢热情;

6、荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;

7、参与激励法：让员工有参与感;

8、负面激励法：“以罚代教”。

9、激励训练与演练。

第4章激励机制：管理者实用的机制

1、目标激励法：工作目标指引;

2、培训激励法：给优秀员工培训机会;

3、晋升激励法：晋升可造之材;相马更赛马，有为就有“位”。

4、PK激励法：游戏互动，体验感悟;

5、危机激励法：制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;

6、绩效激励法：360度评估;

7、二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力;

8、视频赏析：周莹如何激励团队。

第5章奖金激励：如何有效分配奖金?

1、如何分配奖金，才能让员工如狼似虎?

2、销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办?

3、公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办?

4、公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办?

5、花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办?

6、奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁;

第6章关于授权：不懂授权，你会把自己累死

1、问题讨论：为什么领导总是很忙、很累?一份签字最多几个人较好?

2、你正确理解授权了吗?为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?

3、授权的7个心态和授权者应该做什么;

4、把握授权的最佳时机;

5、授权工作中常见的问题及别让授权失控;

6、授权的范围的不能授权的事项。

第7章如何授权：授权方法不对，努力白费

1.什么是充分授权?

2.我们应授权给谁?

春江水暖鸭先知;

让听得见炮声的人做决策;

如何选择合适的赋权人选?

3.不要“抢”员工的责权利

为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?

如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?

如何尽量让员工去表现?

4.掌握两大授权模型：

5.授权七字法：

选：选择最合适的人/情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;

讲：明确目标和责任/责任稀释定律/责任跳动定律;

给：能放开的具体权限;

看：看着干/“远看而不是插手”;

防：防止猴子跳到你的背上;

查：进度、质量、违规;

评：评好坏/即时反馈;

6.一放就乱、一管就死，怎么办?

7.授权训练与演练。

第8章关于人才流失：辩证看待流失问题

1.什么才是对公司的忠诚?

2.什么原因使人才不愿意待下去?

3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者;

4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作?

5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?

6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;

7.工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。

第9章留人留心：人才挽留的六个方法

1.通过HR引导——将心比心;

2.通过管理造人——吸星大法;

3.通过文化凝聚——欲走不能;

4.通过待遇挽身——“金手铐”;

5.通过感情稳心——以心交心;

6.通过事业留人——职业目标。

第10章离职面谈：多一个朋友，少一个敌人

1.对于离职的人才，到底留不留?

2.人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项;

3.“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法;

4.工具：离职管理五步曲;