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分管研发高层领导、新产品研发主管、研发项目经理、项目组核心成员、职能部门（规划部、项目部、技术部、质量部、企管部、财务部、采购部）领导、对新产品研发有兴趣者。
【课程目的】
1、了解IPD的基本知识
2、熟悉IPD精髓
3、掌握IPD推进方法
4、借鉴业界最佳IPD应用方法
5、最终能将IPD方法应用于具体的开发工作
【课程特色】本次课程主要是对IPD理念进行普及，以及详略兼顾讲授IPD的应用过程，并对业界最佳实践的项目管理应用、各阶段模板和各领域支撑模板进行演示（不得录音、录像，不拷贝讲义和模板资料），在通过对IPD体系的全面了解，构建IPD管理体系。
【培训形式】培训导师讲授与学员练习相结合：案例分析讨论、分组讨论、互动游戏交流、情景演练、现场解答等。
【课程大纲】
1.IPD的基本概念
1.1IPD思想起源
讨论：企业为什么需要IPD
2.00151IPD框架
2.1PD从哪两个方面来变革开发模式
2.2IPD包括哪些要素
3.流程重整
3.1跨部门团队
3.1.1IPD中包括哪两种类型的组织，其相互之间的关系如何？
3.1.2PDT什么时候成立？什么时候解散？
3.1.3PDT组长、成员、外围小组的工作职责各是什么？
3.1.4IPMT和PDT的考评指标各有哪些？
3.1.5集成产品开发管理团队(IPMT)和新产品开发团队(PDT)的角色定位
3.1.6产品开发团队(PDT)的主要构成——核心小组组长、核心小组成员、外围小组成员、引导者，及其角色和职责、技能、领导资格、知识和经验。
讨论：采用产品开发团队(PDT)带来的好处（案例列举）
3.1.7一些公司未能成功采用跨部门新产品开发团队(PDT)项目组织的原因
3.2结构化流程
3.2.1IPD中的结构化流程包含哪几个阶段？
3.2.2按照IPD流程的产品开发过程
讨论：企业研发流程
3.2.3IPD流程要素；
3.2.4IPD过程决策点
3.2.4.1在IPD中决策的意义
3.2.4.2在IPD中应决策什么——决策要素
3.2.5高层领导在新IPD中扮演的角色
3.2.5.1在IPD中决策迟缓的代价
3.2.5.2IPD中决策团队的权力和责任
3.2.6IPD中决策点的设置
3.2.7IPD中决策评审流程
3.2.8企业在不同发展阶段IPD决策有何不同
3.2.9IPD的技术评审
3.2.10IPD技术评审流程
3.2.11为什么把IPD流程结构化
3.2.11.1IPD流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.2.112IPD流程结构化的几个常见问题
.3.2.11.3IPD流程裁剪方法,为什么要裁剪?何时裁剪?怎样裁剪?
3.2.11.4IPD的阶段划分、举例
3.2.11.5IPD的阶段子流程、举例
3.2.11.6IPD的流程操作指导书、举例
3.3项目和管道管理
3.3.1项目管理与IPD过程的映射
3.3.2研发项目管理方法论
3.3.3IPD12大支撑管理
3.3.4依赖关系管理
4、产品重整
4.1技术规划
4.2产品规划
4.3开发平台规划
4.4异步开发
4.5共用模块
5、IPD推进的第一阶段
5.1IPD实施共分为几个阶段？目前哪一个阶段己经结束？
5.2如何审视公司目前产品开发的现状
5.3IPD第一阶段的主要工作是什么？
5.4实施IPD两年后公司在产品开发周期方面的预期目标？
5.5IPD第一阶段的主要发现包括哪些方面？(业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量标准十一个方面)
6、IPD推进的第二阶段工作思路
6.1推行IPD的13项构想
6.2第三阶段推广前的准备
6.3结构化流程
6.3.1端到端流程、操作层流程、使能层流程
6.4试点PDT
6.4.1四个试点PDT，11个里程碑性质的决策评审点
6.5组织
6.5.1投资评审委员会（InvestmentReviewBoard,IRB）、集成产品管理团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）
7、IT工具在IPD中的应用
7.1IT管治范围
7.2IT支撑体系
7.3标准化研发IT工具和应用
8、IPD中的项目管理应用映射
8.1启动过程
8.2计划过程
8.3执行过程
8.4监控过程
8.5收尾过程
9、IPD各阶段模板介绍
9.1概念阶段（39个模板）
9.2计划阶段（36个模板）
9.3开发阶段（12个模板）
9.4验证阶段（28个模板）
9.5发布阶段（9个模板）
（具体模板清单见附件1）
10、IPD各领域支撑模板介绍
10.1服务营销支撑（9个模板）
10.2工程业务参与产品开发（12个模板）
10.3合作业务参与产品开发（10个模板）
10.4技术支持参与产品开发（6个模板）
10.5技术支持各业务参与产品开发（6个模板）
10.6培训业务参与产品开发（24个模板）
10.7商务业务参与产品开发（8个模板）
10.8网规业务参与产品开发（16个模板）
10.9其他支撑（16个模板）
10.10财经支撑（2个模板）
10.11采购支撑（4个模板）
10.12市场支撑（4个模板）
10.13项目管理支撑（13个模板）
10.14研发支撑（10个模板）
10.15制造支撑（10个模板）
（具体模板清单见附件2）
11、结束语
为了保证IPD变革的成功，需要在哪三个方面进行变革？
【讲师简要】 Richard 资深顾问
专业背景：
长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事6年的研发工作，参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理，涉及软件开发、电路设计，参与国家九五项目软件中间件技术的研究，参与了国家某重点C3I项目的全流程开发，有比较丰富的产品开发流程、研发项目管理经验；曾经作为某家电力产品公司总助，负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设（市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源），辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
培训背景:
曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。
咨询背景：
某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
