非人力资源经理的HR管理

谁需要参加？

企业总裁、总经理，及其他高层经理；企业高阶管理人员、企业各直线部门的主管、企业各部门负责人事工作的行政人员。

非人力资源经理的人力资源管理

谁需要参加？

企业总裁、总经理，及其他高层经理；企业高阶管理人员、企业各直线部门的主管、企业各部门负责人事工作的行政人员。

培训收益

让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！

让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！

让每位主管掌握：招人、用人、留人、育人的技术与技巧。

让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发。

让非人力资源管理人员了解人力资源管理知识与技巧；

让人力资源管理人员的管理技能与技巧全面提升；

让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作；

课程大纲

第一部分人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知

学员问题导入：这些工作都是人力资源部的事么？

部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？

人力资源、人力资本之区别

用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块

直线部门主管如何与人力资源部配合

?要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程

?尊重人力资源部门的专业性

?共同参与公司人力资源部的统一工作安排

?主动承担部门内部的人力资源管理工作

强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

第二部分部门主管如何选拔人才

招聘工作的“两面”性

小组讨论：某公司外聘案例分析

系统招聘流程:八步法

给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

结构化面试七大经典问题类别及实施技巧

1、背景性问题，附经典面试提问分析；

2、意愿性问题，附经典面试提问分析；

3、情境性问题，附经典面试提问分析；

4、压力性问题，附经典面试提问分析；

5、智能性问题，附经典面试提问分析；

6、专业性问题，附经典面试提问分析；

7、行为性题目，附经典面试提问分析；

?STAR行为面试技巧

?行为面试---STAR样本

?STAR实战分析：考察“培养人才”方面

?行为面试的要点总结

小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合

第三部分部门主管如何培训发展员工

员工为什么业绩不好：知识、技能与态度

成人教育的特点与培训方式的选择

主管培育下属的六个思想障碍

主管要培训重点下属的四大技能

非人力资源主管培养下属“八大方式”

做员工的职业生涯导师

员工“外职业生涯”与“内职业生涯”

如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件

如何进行OJT培训技巧

小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合

第四部分部门主管如何对下属绩效考核

考核是为了什么：绩效考核与绩效管理

企业考核的十大病症

?绩效目标不明确

?平时没有数据记录的习惯

?缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

?不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；

?忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一

?打分时的灰色文化：老板做恶人，中层干部都做好人

?绩效指标设计的过分追求全面复杂

?考核结果与绩效工资挂钩过松或过严

?缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；

?公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

常用的考核方法

?量表法：目标管理MBO、平衡计分卡BSC、关键业绩指标KPI

对下属员工实施考核“六步法”

?绩效目标设立

?记录日常表现

?业绩跟踪辅导

?考核公正评分

?绩效反馈面谈

?实施改进计划

?小组讨论：

?各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五部分部门主管如何留人与激励

讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

成功激励黄金：人之欲，施于人

头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？

员工激励的十大模式分析：

?诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：

?考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；

?情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；

?榜样激励；--领导表率作用；

?荣誉激励；--表扬员工的技巧；

?环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；

?目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；

?培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；

?授权激励；--让员工参与重要工作与决策；

?负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升；

小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合

第六部分部门主管的员工关系管理

构成高绩效团队的三大核心要素

?共同的目标

?明确角色分工

?融洽沟通关系

团队建设的四大误区

带人如带兵，带兵如带“心”

如何管理部门的超级明星员工

当团队面对“刺头”员工

如何清理部门的“C类”员工

没有完美的个人，可以有完美的团队

第七部分课程总结与知识回顾

讲师介绍：

Kevin Ding，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁老师有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长。