互联网思维下的管理者能力训练

总经理、总监、部门经理、其他各级工作骨干、后备干部等

学员在培训结束后可以参加认证考试，成绩合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发

<<高级职业经理人>>证书，认证费用：800元/人

课程背景：

面临市场竞争环境日趋白热化，产品同质化、技术可替代性日益加强，组织绩效的竞争逐渐演化成组织内功的较量，向管理要效益已呼之而出，组织也越来越需要既懂业务又懂管理的复合型人才。单边作战的技术能手或业务高手，如何管好一帮虾兵蟹将，着实有些犯难。如何建团队、带队伍，也确实有些不知所措。本课程将立足于德鲁克领导理论，为领导者们解答自我领导、领导他人、领导团队、领导部门与领导组织的一些困惑。

课程收益：

运用问题解析技术，学员能很科学的解析问题、寻求原因

运用计划分析技术与执行技巧，学员能做好计划安排与管理

使用时间管理知识，学员能合理管理自己或他人的时间

运用沟通技巧，学员能做好管理过程中的指挥与协调

运用面试和培育技术，学员能科学组织、建设团队

运用绩效和激励技术，学员能有效带好队伍

课程特色：

课程用大量视屏让学员身临其境，从直观体验中体悟与建构；大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能；课程间断性的辅以一些测试，使学员了解自己、检测不足；精彩的讨论、点评与互动式的体验，系统性阐述了中高层管理者所必须8项正能量。

课程主要内容：

一、管理者角色认知

1、案例讨论：从这个管理者身上，你看到了些什么？

2、管理陷阱：德鲁克对领导与管理的区别，到底该如何理解与运用？

3、6P：领导开发圣经是如何让管理者醍醐灌顶的？

4、互联网形势下做好管理者必须要回答的9个问题

二、问题处理

1、小测试：领导让你拿份文件，你会怎么做？

2、管理者做好问题处理必须弄明白的2个重要问题

3、问题标准管理：程序性原因分析模式

①工具解析：7S程序性原因分析卡演示、讲解与应用剖析

②课堂练习：运用7S原因分析卡寻找这些人为什么会肚子痛？

③工具应用：运用7S原因分析卡寻找公司产品客户投诉的原因与应对之策

三、目标与计划

1、案例讨论：这张图说明了一些什么道理？给管理者什么启示？

2、不谈目标谈管理，管理者目标管理经常会犯哪些错误？

3、计划分析模型与应用

①8E计划分析工具，让一切尽在掌控之中

②8E计划分析工具讲解

 案例：请给出这项活动的动作流程

 流程分析策略

 练习：如何运用流程分析策略分析计划行动？

4、计划流程-甘特图应用讲析

5、案例赏析：8E计划分析工具在年度、月度与项目计划中的运用经典范例

四、SPOP执行

1、执行与团队执行模式

①执行是一项系统工程，SPOP执行模型讲析

②执行，我该如何处理法、理、情三者的关系

2、执行，首要是做好任务分配

①视频赏析：她给你些什么启示？

②管理者任务分配“5W2H”思维工具

3、责任，一个绕不开的分工与协作话题

①案例分析：这事总得有人管理吧！

②前台与后台，管理者是铁路警察各管一段吗？

4、执行，管理者还得学会授权

①授权常见的7种错误

②管理者不授权的常见3种因素

③管理者确当授权流程

④管理者授权“5W2H“思维工具

⑤管理者如何授权如何实现给确当的人

⑥管理者授权跟踪5种方法

⑦管理者授权的3项注意

五、时间控制

1、请停下脚步来看看时间（视频分析）

2、时间管理，便是管理时间吗？

①“时间管理=管理时间”or“时间管理=管理价值“

②效率、效果与效益

3、有问过，你该管理谁的时间吗？

①时间管理=自我管理

②时间管理=他人管理

4、时间四象限管理

5、工具赏析：标准工作日志范例赏析

六、知人善任

1、管理者人才评鉴常见的3种错误

2、管理者人才评鉴的4个维度

3、组织里通常不喜欢用的4种心态人员（案例）

4、组织里6种德才用人标准（案例）

6、面试圆锥法与提问的质量（演练）

7、面试聆听2维

①面试官应学会甄别应征者的7个内容

②面试官闻声识人的4种技术

6音识人术（案例）

4速识人术（案例）

5调识人术（案例）

3节识人术（案例）

七、培训辅导

1、案例讨论：某部门领导说部属业绩不好提出要培训，你如何看？

2、作为领导者，你凭什么说你的部属需要培训？

3、作为领导者，你该如何培训你的部属？

①如何制定学习发展计划？

②说要做教练型领导，但你知道怎么来充当一个合格的教练吗？（视屏：教练的技术）

③如何锻炼你的部属？

八、沟通影响

1、沟通、沟通流程与沟通5W2H法则

①沟通与沟通流程简析

②5W2H沟通法则理解与应用

2、人际沟通的几种风格

①测测你属于何种沟通风格？

②跟4种沟通类型人打交通的小窍门

3、向上沟通5W2H法则

①你该如何接受上司的指示与任务？

②你能跟上司做好请求或商讨吗？（案例）

③你懂向上司做情况汇报吗？

④你该如何面对上司的批评、指责？

4、平行沟通5W2H法则

①你该如何向同事寻求协作？

②你懂如何给予同事协作吗？

③你能妥当拒绝同事向你寻求协作吗？（视频分析）

④你该如何确当管理冲突？

5、向下沟通5W2H法则

①你能使任务分配让部属感到温暖吗？

②你会向部属授权吗？

③你对部属的赞扬鼓励有效吗？

④你能做到批评“让部属感恩戴德“吗？（五步法演练）

6、破除跨部门沟通的障碍

①跨部门沟通文化障碍的4个方面

②跨部门沟通流程障碍的”4不“问题（案例）

③跨部门沟通结构障碍的”2不“枷锁

④跨部门沟通的3种形式问题

九、评估激励

1、5类组织人与激励方式

2、看得见的待遇激励

①薪酬，给“马儿草”的哲学

②加薪，“大步”小跑与“小步”快跑（案例）

 如何回答部属应不应该加薪的难题？

 如何选择加薪时机？

 如何设计部属加薪的幅度？

 如何考虑加薪的频率？

 你到底应该如何解决“加谁的薪”的困惑？

 到底该如何给部属加薪，加什么薪？

3、工作产生激励

①领导者应学会用工作驱动

②给部属一个舒适的工作环境，教你如何管理好“办公室”

③管理者要会运用“站岗文化”，让部属感受到危机（案例：它们为何会死？）

④工作，让部属看到价值

⑤兴趣为核、质量为电

4、人际蕴含激励

①、尊重部属是一种美德（案例：我叫你阿莲）

②、认可部属是一种智慧

③、关爱部属是一种责任

罗绍迪

企业大学、TTT与管理才能培养专家

三角培训师训练模式发明者，MP4高效管理者模式创造者

实践行动催导师，微培训咨询资深顾问

新加坡南洋理工大学EMBA

中山大学客座讲师，复旦大学客座讲师

美国培训与发展协会（ASTD）会员，国际培训绩效与教学标准委员会（IBSTPI)成员，美国国际训练协会（AITA）认证国际职业培训师，国际职业认证标准联合会（IOCL）中国区首位授权讲师，广东培训协会注册讲师。15年民企、港资、美资等大型企业运营管理、人力资源高级管理等任职经历，9年以上培训、咨询经历，培训学员逾万人、服务企业近100家，历任著名大型上市公司人力资源总监、企业大学执行院长。