人才盘点及梯队建设

课程背景：

企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?

领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

培训目标：

构建公司的领导力素质及潜力模型

掌握领导力素质能力及潜力的测评方法

掌握关键岗位的人岗匹配分析

构建企业的人才地图

掌握如何发掘人才梯队发展需求，根据3E模型制定人才发展方案

课程大纲：

导入：你的企业有继任计划的问题吗

1.贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?

2.是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求

3.麦当劳公司的烦恼

第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例：长安汽车的人才盘点与战略落地

二、人才盘点与组织能力

1.优化组织设计与组织流程

2.重塑企业的领导力标准

3.发掘企业的关键人才

4.关键岗位的继任计划

三、企业的人才战略

1.内部培养领导者

2.继任管理系统

案例：百事公司的继任管理系统

第二讲：建构篇：关键岗位及胜任力模型

一、关键岗位

1.关键岗位的‘关键’所在

2.关键岗位的分类与所在层级

3.关键岗位的胜任力模型

工具：关键岗位鉴定工具

二、构建公司领导力胜任模型

1.通用领导力

2.企业战略与文化层面

3.企业管理水平

案例：在不同发展阶段的GE的领导力模型

三、潜力因子

1.学习的灵活性

2.人际敏捷性

3.思维敏捷性

4.成就动机与留任风险

5.团队合作性

四、领导力的测评方法与工具

1.领导力360测评

2.领导风格心理测验

3.团队氛围测验

4.行为面试法

第三讲：实操篇：人才盘点

一、人才盘点会议

1.收集评价结果

2.召开沟通说明会

3.书面材料与工具的准备

工具：关键人才发展档案

二、人才盘点会议流程

1.组织现状分析

2.人才九宫格，前20%与后10%

3.关键岗位的人岗匹配度分析

4.继任计划-人才地图

5.关键人才的个人发展计划

案例讨论：他是高潜能人才吗?

沙盘模拟：某汽车零部件公司的中层管理者刘恒，王启，林蒙，萧军(附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述)，开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才

6.人才盘点的输出

1)招聘规划

2)晋升规划

3)继任规划

4)激励与保留方案

5)领导力与专业人才发展

工具：人才盘点的结果输出(PPT及工具)

第四讲：人才梯队的发展需求

导入案例：叶枫是一家大公司的市场部总监，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部高管的人才梯队中，一年后升至市场部副总裁，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么?

一、测试员工的职业优势

1.为员工盘点

2.职业周期

3.职业性向(测试)

二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘

1.塑造兴趣

2.塑造能力

3.塑造与企业一致的价值观

三、职业通路：为员工设计辅导

四、高潜能人才的发展需求

1.领导力素质能力弱项

2.工作历练

3.组织流程

4.性格缺陷

工具：高潜能人才发展的项列表

案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目

第五讲：工具篇：人才梯队发展的模型与方法

一、1E-领导力的学习地图

1.新任一线经理的培训课程

2.从一线经理到中层领导的培训课程

3.从中层到高层的培训课程

案例：联想领导力学习地图

二、1E-培训方式

1.指导性培训

2.一对一培训

3.行动学习

三、2E-短期经历

1.适于短期经历发展的领导力能力

2.公司内部的短期体验

3.公司外部的短期体验

4.与行业接触的短期体验

四、2E-辅导与教练

1.教练的选择

2.辅导的任务

1)角色转换

2)关键任务

3)提供反馈

五、2E-辅导的技巧

1.赋能

2.观察

3.检查

案例：拜尔公司的人才梯队辅导案例

六、3E-工作任务

1.任务的设计

2.任务的种类

3.海外派遣

4.全职或兼职项目

5.工作轮换

6.增加工作职能

7.借调

8.设立新岗位

案例分享：某世界500强的关键人才的发展计划

沙盘模拟：继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定

9.挖掘发展需求