价值流分析

当我们在1996年秋初次发行《精益思想》时，我们敦促读者要以大野耐一及丰田系统的其

他开拓者的精神去“实践它”。迄今为止，该书已经印刷了10万余册——其中包括2003年

春发行的第二版，我们不断的收到读者寄来的电子邮件，发来的传真，打来的电话，写来

的信件，甚至个人报告。我们了解到你们中的许多人已经采纳了我们以及大野的建议。

然而，我们也了解到大多数读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章所描述的，及在第

二版第15章所强调的循序渐进的转变过程。

1 找出一位推动改革的领导人（你自己可以胜任吗？）

2 找到一位专家（一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师）。

3 通过抓住或创造危机在你的公司中激励新的行动。

但这时，他们直接就跳到了第五步。

5．找出重要的环节，然后迅速消除浪费，在短期内取得令自己震撼的成果。

然而，这被忽略的第四步实际上是最为关键的。

4.为产品系列进行整体的价值流图析。

遗憾的是，我们发现极少有人采纳我们的意见：在一头钻进消除令浪费的工作之前先认认

真真地完成这关键的一步。在绝大多数情况下，我们发现公司轻率地进入到大规模的消除

浪费的活动——发动改进攻势或不断的改进 “闪电战”。尽管这些精心策划的做法改善了

每一个产品价值流的一小部分。但价值流却在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有

达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务未得到改善；对供销商来说，她们没

有得到最大的节约。在这一段的价值流领域，这种结果还是人感到可以接受；但从金钱价

值流来看，它则让人感到了失败的痛苦。