人员测评理论与方法

CR公司是一家大型跨国企业，是研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合本企业个性的经理和技术方面的人才呢？他们的知识、经历和技术应该不是问题，各项目经理有足够的水平来宾做好这项工作。但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知识背景不行，更多的是其个性等综合素质不适合本企业的工作。　　 而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来一家咨询公司进行专业的测评。　　 咨询公司首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，确立了不同的选人标准，并针对这项标准，选择并开发测评工具。

纸笔测验-----《能力测验》《MBTI行为风格测验》《兴趣测验》《企业文化测验》和《动力测验》，用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力及其所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等。

评价中心技术-----无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。

结构化面谈-----考查经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。

整个测试分为三个单元，用2天时间。几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用半天时间。经过这两轮筛选，从11名候选人中确定8名进行结构化面谈，历时1天。

最后写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的3个人提出推荐意见。

看过评价和推荐报告，CR公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为评价非常有科学并有说服力，欣然采纳了咨询公司的建议，CR公司还高兴地发现报告不仅对招聘人员进行选拔和评价，还为将来如何使用他们、如何让他们在岗位上更好地发展提供了良好的建议。